Consejos al volante

Esta mañana cuando venía a trabajar en el coche me he acordado de Jose Luis, mi profesor de autoescuela, que gran profesional y que gran persona! me saqué el teórico y el práctico a la primera gracias a su ayuda, siempre daba buenos consejos, educado y dispuesto a ayudar; me recogía en el trabajo o en casa porque yo no tenía mucho tiempo y necesitaba el carnet como agua de Mayo.

Todavía hoy me acuerdo de sus consejos, muchas veces me lo he encontrado por Madrid en su coche de Autoescuela dando clase a algún alumno, si podía se paraba para saludar, que encanto de persona. Yo lo he recomendado hasta la saciedad, tenía tanta paciencia que era especialista en esos casos difíciles  de conductores que tienen el carnet pero le han cogido miedo a conducir, él sabía ayudar a esas personas a recuperar la confianza, un coach del volante lo llamaríamos hoy.

Hace un par de años, por otra persona que lo había tenido de profesor, me entere que había fallecido, lo sentí mucho, que gran profesor de autoescuela ha perdido la humanidad! Creo que desde su puesto ha colaborado para hacer un mundo mejor, enseñando a conducir con prudencia y a respetar las normas de la circulación y sobre todo a las personas, ¿no perdemos mucho tiempo en atascos o en desplazamientos? ¿No es verdad que las calles de nuestras ciudades muchas veces son como una jungla? El tráfico en una gran ciudad genera mucho estrés, si cada uno fuéramos más respetuosos al conducir, como enseñaba Jose Luis, la ciudad sería un lugar menos hostil.

Hoy me he dado cuenta que sus consejos al volante también se pueden extrapolar al mundo empresarial, conduciendo las organizaciones:

1.       Mirar más lejos de lo inmediato para saber anticipar. No hay que mirar solo el semáforo que tienes delante de las narices, también hay que ver en un par de bocacalles un coche que señaliza para estacionar, y poder cambiar a tiempo de carril.

2.       Estar pendiente de todo lo que sucede a tu alrededor, cuando conduces sabes lo que vas a hacer tu, pero tienes que anticipar lo que hacen los demás, para eso hay que mirar constantemente a los espejos, mirar alrededor.

3.       Facilitar a los otros conductores que puedan transitar, facilitar las incorporaciones, señalizar tus movimientos y dar información a los que circulan contigo.

Mirar más lejos, las organizaciones tiene que ser capaces de anticiparse a los cambios, de adaptarse a lo digital, al mercado, a los nuevos competidores y escenarios de juego. Y dentro de la organización cada persona ha de ser capaz de anticipar las consecuencias de sus decisiones, a corto y largo plazo, para él y para los que le rodean, para su departamento y toda la organización.

Para eso hay que estar muy atento a lo que sucede alrededor: competidores, amenazas, cambios en el entorno, oportunidades. E internamente tener indicadores que nos den pistas de lo que está pasando o lo que está por venir.

Facilitar el trabajo de los demás departamentos, a veces como consultor externo puedes ser más objetivo ante las situaciones y es triste ver como se ponen la zancadilla departamentos que deberían colaborar, y que podrían encontrar sinergias, muchas veces es por falta de entendimiento o por una mala relación personal de los directivos, otras veces porque nadie quiere asumir ciertas responsabilidades o cargas de trabajo. Muchos procesos complicados se pueden simplificar cuando los departamentos facilitan la circulación, así como reducir cuellos de botella y evitar “atascos”.

En estas reflexiones estaba yo esta mañana, conduciendo hacia el trabajo y acordándome de Jose Luis, espero que a ti también te sirvan sus consejos para llegar a donde quieres y conducir a tu organización hacia sus objetivos, conservando todos los puntos del carnet.

OBEDECER

En 1966 se llevó a cabo un experimento con enfermeras de hospitales de Estados Unidos en el cual un médico desconocido para ellas les pedía que administraran una dosis el doble de la cantidad diaria recomendada en el prospecto a un determinado grupo de pacientes. El 95% de las enfermeras obedeció a la petición y administró el medicamento. Por suerte, el medicamento, llamado Astroten, resultó ser una píldora de azúcar y no tuvo que morir nadie para realizar el experimento. Lo que si demostró fue el alto nivel de obediencia que mostraban las enfermeras.

Por otro lado, estos mismos investigadores, llevaron a cabo otro experimento con otras enfermeras, a través del cual se les preguntaba en una encuesta si ellas administrarían una dosis dos veces superior a la recomendada, en caso de que un médico desconocido se lo pidiera. El resultado fue que más del 90% de las enfermeras contestó que no lo harían.

La conclusión principal de estos experimentos resultó ser que, al menos en el colectivo de enfermeras, se observaba un alto grado de obediencia, al mismo tiempo que mostraban un nivel bajo de consciencia sobre este comportamiento. Es decir, una mezcla potencialmente fatal.

¿Es esto una situación exclusiva de las enfermeras? ¿Ocurre en otros sectores? Experimentos posteriores, como el de Milgram, muestran que en general la población obedece a la autoridad de una manera bastante clara, es decir, no se trata únicamente de un fenómeno del cuerpo de enfermeras. Sin embargo la obediencia, per se, no es algo malo, siempre y cuando se trate de un ejercicio de responsabilidad individual. Un país, una empresa, o una familia que esté constantemente llamando a las trincheras es una organización ingobernable y por tanto sólo puede acabar en frustración y caos. El problema viene cuando esta obediencia no es consciente por parte del agente que la lleva a cabo. Todos estos experimentos nos muestran que, en general, somos muy sensibles a obedecer ante cualquier tipo de autoridad.

Si esto es así, ¿cómo podemos desarrollar una mayor consciencia de nuestra obediencia? Como digo, no se trata de no obedecer, sino de identificar cuando lo estamos haciendo, para así decidir si lo que estamos llevando a cabo cumple o no con nuestros valores, nuestros principios, nuestros intereses, etc. Para ello es de gran ayuda trabajar en tres planos: (1) Reconocer nuestros indicadores personales. Todos actuamos de un determinado modo ante la autoridad. Identificar qué respuestas naturales da nuestro cuerpo cuando estamos delante de un agente de autoridad (la policía, un médico, un cargo público, el jefe…), aprender a conocer tu cuerpo, te revelará información de cómo te comportas cuando obedeces y te ayudará a identificarlo cuando lo estés haciendo. (2) Desarrollar el concepto de libertad asociado al de responsabilidad. Nuestra libertad debe estar condicionada a nuestra responsabilidad (como empleados, como padres, como ciudadanos). En la medida en que tengamos claros cuales son nuestros niveles de responsabilidad, seremos capaces de utilizar nuestra libertad de un modo más efectiva. Y (3), desarrollar el pensamiento crítico, esto es, el proceso por el cual se usa el conocimiento y la inteligencia para llegar a una posición razonable y justificada sobre un tema. Por supuesto, esto último requiere vocación de conocimiento, acceso a la información y la oportunidad de practicarlo de manera recurrente, pues se trata de un hábito que requiere entrenamiento.

En resumen, ¿es mala la obediencia? No. ¿Es mala la obediencia ciega? Si. ¿Podemos desarrollar hábitos que nos ayuden a identificar cuándo estamos obedeciendo y que, por tanto, no sea una obediencia ciega? Si, y os animo a practicarlo, pues nos enfrentamos a situaciones similares todos los días de nuestra vida.

Dar impulso

En todas las organizaciones hay equipos de trabajo y esos equipos tienen que estar dirigidos por un líder que los organiza, prioriza y dirige sus esfuerzos para conseguir los objetivos de la organización. En eso consiste la tarea directiva en hacer cosas a través de otras personas, el directivo tiene que “hacer hacer” y a través del trabajo de su equipo llevar los esfuerzos a una meta común y lograr resultados. Por eso es vital que el directivo no se olvide de que lo que dirige son personas, y es a la persona a la que debe llegar. Directivo orientado a resultados, sí, pero en la misma medida que orientado a personas, sino los resultados no llegan. La primera misión del jefe tiene que ser conocer a su equipo, la materia prima de su trabajo es su gente, cuáles son sus conocimientos, sus competencias, sus defectos y sobre todo algo tan importante para ellos: sus ilusiones y aspiraciones en el trabajo.

Si te importan las personas ellas lo notan, si solo te importan tus objetivos y salir bien en la foto, las personas se dan cuenta de que les estas utilizando y no responderán como esperas.

Estos días he visto varias veces publicado en Linkedin: “Adiós a los Jefes, bienvenidos los gefes (gestores de felicidad)” y no creo que sea sensato dejar en manos del jefe algo tan importante como ser feliz, pero si que estoy segura que tener un buen jefe está en la “wish list” de cualquiera de nosotros, un jefe que te tiene en cuenta, que te valora, que te exige y del que puedes aprender, y que difícil es ser buen jefe! Casi nadie presume del suyo, por algo será… Está demostrado cuanto más contentas están las personas en un equipo mejores resultados obtienen, esto se debe a varios factores pero un dato clave es que las personas motivadas están un 80% de su tiempo enfocadas, y las personas insatisfechas en el trabajo solo un 50% de su tiempo ponen toda su atención.

No creo que sea responsabilidad únicamente del jefe la motivación del equipo, la gente normalmente viene motivada de casa, las personas tienen intereses, ilusiones, anhelos, quieren ser valoradas, aportar, aprender y crecer. Todos trabajamos por un salario pero no es únicamente el dinero lo que nos mueve, tener motivos para hacer cosas difíciles, eso es lo que diferencia a un equipo de alto desempeño de un equipo mediocre, preocuparse por el desarrollo de sus colaboradores es lo que diferencia, en mi opinión, a un buen de un mal gestor.

Como diferenciaba el profesor Perez López las personas tienen distintos tipos de motivos en sus acciones, los extrínsecos, el logro de satisfacciones por cosas externas o materiales (dinero, reconocimiento, estatus), los intrínsecos por el logro de satisfacciones interiores (como el aprendizaje, el desarrollo) y trascendentes por las consecuencias de los actos sobre otros (un cliente satisfecho, ayudar a un colega, aportar conocimiento a la humanidad…)

Partiendo de que la gente viene motivada de casa muchas veces bastaría con no desmotivar, que daño hace no tener en cuenta una opinión, no valorar un esfuerzo, o cortar las alas a una iniciativa… no dar visibilidad… si conocemos bien a las personas y sabemos lo que les mueve seremos más cuidadosos para no desgastar esa ilusión con la que vienen de casa e incluso llegaremos a hacerla crecer. Si además queremos incrementar ese ánimo podemos tener en cuenta pequeños gestos que alimentan las voluntades de los que con nosotros trabajan, por ejemplo algo tan sencillo como dar visión, ampliar la panorámica, dejar que nuestros colaboradores se asomen  con mayor perspectiva para ver a donde vamos y como aporta para llegar a esa meta mis pequeños logros, informando de los puntos principales de una reunión de alto nivel, involucrando en las líneas de trabajo claves etc.

A veces se cometen errores motivacionales difíciles de solventar, como por ejemplo prometer algo que la otra persona sabe que no vas a poder cumplir, ojo con las promesas de promociones o subidas salariales cuando son decisiones que no dependen solo del que las hace… si el sujeto de mi intento motivador sabe o está convencido de que tal promesa no va a darse, el resultado es directamente el contrario. Si a una persona lo que le mueve es aprender y le pones a hacer tareas mecánicas, te lo cargas, si alguien está más preocupado por su familia que por ser brillante en su carrera y le haces alargar su jornada tratando de convencerle de que es lo mejor para su trayectoria… lo quemas, y estos desatinos son notas discordantes que hacen que la melodía no suene como debería.

Para dirigir un trabajo técnico hay que tener conocimientos técnicos y para dirigir a personas hay que tener conocimiento de personas, ser más humano, más cercano, tocar el paño para conocer la calidad de las personas que trabajan con nosotros.

Dar impulso, así definiría yo la labor motivadora que debe tener un buen jefe, para que los motivos de las personas las muevan a hacer esfuerzos para el logro de los resultados.

EL ESPAÑOL Y SUS MALETAS

En 1987 la organización francesa Foro de Estudiantes Europeos empujó la creación del programa ERASMUS, el plan de acción de la Comunidad Europea para la movilidad de estudiantes universitarios. Este plan tiene como objetivo “mejorar la calidad y fortalecer la dimensión europea de la enseñanza superior fomentando la cooperación transnacional entre universidades, estimulando la movilidad Europea y mejorando la transparencia y el pleno reconocimiento académico de los estudios y cualificaciones de toda la Unión”. Tras más de 25 años podemos apreciar muchos avances en la movilidad europea, incluso a nivel de estudios universitarios, el programa ERASMUS ha ido creciendo constantemente y ha ayudado a que muchos jóvenes se formen y conozcan otros países de nuestro entorno. Yo mismo fui becado en 2005 y tuve la oportunidad de pasar dos cursos en Alemania. Sin embargo, me pregunto si la movilidad ha sido gracias al programa ERASMUS o sencillamente a la mejora de las comunicaciones internacionales. Es decir, ¿cuánto han crecido los intercambios con USA?, ¿y con Asia? Proporcionalmente las cifras no son diferentes. Y esta misma pregunta nos la podríamos hacer de otros muchos programas de integración europea. Por supuesto que son bienvenidos, y por supuesto que ayudan, pero los resultados son, en gran medida, provocados por el nivel de estandarización que permite la técnica, y dudosamente por el sentimiento europeo de los ciudadanos. ¿Seguimos luchando por una utopía?

Esto merece un análisis muy profundo que va desde lo económico hasta lo filosófico y, como comprenderéis, en ese charco no me vais a leer (por ahora). Sin embargo, si quiero escribir sobre una reflexión que me provoca esta situación y que tiene mucho que ver con mi interés por cómo nos desarrollamos en nuestras organizaciones. Nuestra sociedad aún no ha sido capaz de alcanzar ese sentimiento de integración (ni europeo, ni global) que por otro lado es posible y hasta necesario. En general vemos como un drama que nuestros licenciados salgan de nuestro país a buscar trabajo, en vez de verlo como una ventaja que tenemos al ser exportador de talento.

No obstante creo que nos estamos acercando a ese estado de madurez contextual. A nivel empresarial, el proceso de internacionalización que se ha visto en España en los últimos diez años ha sido espectacular. No voy a valorar si esto es bueno o malo para la economía de nuestro país, pero es indudable que socialmente no vemos con la misma pesadumbre que nuestros ingenieros se marchen porque no hay trabajo, que nuestras empresas se marchen porque no hay consumo. Y este es, en mi opinión, el primer paso a aceptar que las fronteras sólo nos las ponemos nosotros mismos.

Igual que una empresa desarrolla capacidades que le permite abrir otros mercados y crecer a nivel internacional, nosotros debemos desarrollar competencias que nos hagan atractivos en otros mercados. Aprender idiomas, desarrollar habilidades sociales, aceptar la diversidad de culturas, entender otras costumbres y combinar todo esto con nuestra esencia es parte fundamental de este proceso.

Estas semanas he empezado a dar clase a un grupo de 50 chicos y chicas de 35 países distintos. La variedad cultural, como podéis imaginar, es espectacular y eso nos enriquece a todos. Son jóvenes que han entendido que necesitan capacidades distintas a las de sus padres y que hoy en día se necesita poco más que voluntad para conseguirlo, pero el primer paso está en la aceptación social. Nosotros tenemos que perder el miedo y, quizá más importante, evitar que nuestros hijos tengan miedo.

Tras 25 años del programa ERASMUS podemos decir que ya ha pasado una generación, ¿percibimos la movilidad mejor o peor que nuestros padres? ¿Estamos realmente preparados para esa movilidad? 

¿Cuál es tu estilo de liderazgo?

Mucho se ha escrito sobre el liderazgo porque es un tema que despierta un enorme interés, con la simple prueba de hacer una búsqueda en Google tomamos conciencia empírica de la magnitud de esta afirmación: Aproximadamente 38.300.000 resultados*. Algunos dudan de que el tema de para tanto…  y quizá entre tanta tinta encontremos algo de paja, pero yo creo que el liderazgo nos interesa porque nos afecta a todos, bien porque lo tenemos que ejercer, bien porque somos liderados, y muchos compartiréis la opinión de que en este momento estamos necesitados de líderes, íntegros y completos, en muchos ámbitos de nuestra sociedad.

El Liderazgo es una realidad que se puede abordar desde muchas perspectivas, todas ellas aportan luz, amplían el enfoque, nos dotan de reflexiones y nos ofrecen modelos y prácticas para ejercer un liderazgo más auténtico. Una buena aproximación a la materia se puede hacer desde la historia, el ejemplo de tantos líderes como ha conocido la historia permite ver los distintos estilos de liderazgo encarnados en personas que en diferentes esferas fueron adalid; esta es la aproximación que Gonzalo Martinez de Miguel y Nacho Soriano hacen en su libro recién publicado: “ Huellas de Gigantes” (lectura que te recomiendo); en él además de las vidas de grandes personajes de la historia y un análisis de su estilo de dirigir, encontramos un interesante modelo de liderazgo y una buena clasificación, que nos puede hacer reflexionar, diferencian tres estilos de líder: El “Líder Qué”, el “Líder Cómo” y el “Líder Total”.

El “Líder Que” ejerce un liderazgo enfocado a objetivos, hace lo que haga falta para conseguir sus resultados; el “Líder Cómo”, es un líder dignificador o humanista, está más comprometido con las personas que con el objetivo y está dispuesto a renunciar a los resultados por ellas; Por último tenemos al líder completo, el “Líder Total”, que es aquel que consigue sus objetivos, cuida a las personas mientras persigue con tenacidad sus planes.

El “Lider Total” entiende la naturaleza del ser humano y por eso es flexible, se apoya en los demás, hace equipo y sabe delegar, es capaz de ser firme sin ser agresivo, asume las consecuencias de sus actos, en definitiva ha alcanzado la madurez personal y es una persona sólida y coherente, capaz de liderar:

“Proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes”

 

Otra interesante aproximación se la he escuchado al Profesor Poveda hace poco, de la mano de la neurociencia e inspirado en la teoría evolutiva del cerebro triple de Paul Maclean (propone que el cerebro humano fue en realidad tres cerebros evolucionados en uno: el reptiliano con elementos básicos de supervivencia, el paleomamifero con el sistema límbico y las emociones y el neomamifero con la neocorteza y la razón), el profesor de la UAM nos proponía analizar la conducta humana fijándonos en tres niveles: actuar, sentir y pensar. Un comportamiento es más completo si pasa por los tres niveles. Una persona es más madura si ha sido capaz de desarrollar los “tres cerebros” y por lo tanto será mejor líder.

¿Cómo es tu estilo de liderazgo? ¿Estas centrado en objetivos o en personas? Qué tipo de líder quieres ser? ¿Eres de acción o de pensamiento? ¿Pones el corazón en lo que haces? ¿Cómo son, desde esta óptica, las personas con las que trabajas?

Hacerse preguntas es un buen punto de partida, espero que encuentres tus respuestas para que llegues a ser el líder integro “Lider Total” que necesita nuestra sociedad.

* Otras búsquedas en Google, por comparar magnitudes con otros términos populares, motivación: 25.600.000 resultados; empatía: 20.200.000 resultados.

Almudena Gutierrez Merelles

TRABAJAR CON LOS MEJORES

Hace un mes tuve la suerte de conocer a Pau Gasol por un proyecto en el que estamos involucrados. No hay duda de que es una gran persona, de hecho he conocido a poca gente tan grande… es algo de lo que te das cuenta en cuanto le ves, porque mide 2,13m. Bromas aparte, se trata de una persona muy interesante, que ha sabido desarrollar al máximo su lado profesional (sobra hablar de la trayectoria de Gasol) y su lado más personal, a través de muchas iniciativas en las que trata de aportar su granito de arena a la sociedad.

En esa reunión repasamos su carrera con bastante profundidad y tratamos de sacar conclusiones que pudieran servir a otros profesionales de cualquier sector. Cuando repasas la vida de Pau Gasol, inevitablemente aparece la figura de Juan Carlos Navarro y la gran relación de amistad que tienen, basada en el respeto y admiración mutua. Al tratar de entender sus dinámicas de entrenamiento y analizar el enfoque que un deportista del nivel de Pau tiene de la mejora de su técnica, me sorprendió escuchar la importancia que le daba a los “ratos” que pasaba con su amigo Navarro después de los entrenamientos  practicando triples o tiros libres. Por supuesto, tener la fuerza de voluntad de seguir entrenando cuando el entrenamiento ha acabado te ayuda a mejorar, pero él se daba cuenta de que entrenar al lado de un grandísimo tirador como Juan Carlos le estaba ayudando aún más.

Trabajar con los mejores, con aquellas personas que tienen un talento natural para algo y que además lo ponen en práctica en su trabajo diario, plantea ciertos retos: gestión de “egos” o en algunos casos, frustración por no poder llegar a sus niveles de excelencia con la misma facilidad. Pero si se toma como un aprendizaje sano y provechoso, es decir, sin envidias, los beneficios superan con creces a los inconvenientes: mejora inmediata de la técnica, y con ello la llegada de resultados positivos; desarrollo del espíritu de superación que nos lleva a alcanzar metas superiores; crecimiento de la capacidad relacional; y un largo etcétera de ventajas que se ven reflejadas, no sólo en nuestro plano profesional, sino también en el personal, basta analizar la relación entre Pau Gasol y Juan Carlos Navarro.

Dejando a un lado los beneficios personales, a nivel profesional esta actitud de búsqueda de los mejores y de rodearnos de ellos se puede llevar a dos planos: por un lado al plano individual, venciendo las barreras o prejuicios autoimpuestos, debemos liberar nuestra mente y darnos cuenta de que tener gente buena a nuestro alrededor no va a hacer que no prosperemos dentro de la organización, sino al contrario, va a ayudar a que mejoremos. Esto puede no ocurrir en determinadas organizaciones en las que existe una insana rivalidad, en las que la información no fluye correctamente, o en las que existen vicios ocultos. Por tanto, es imprescindible que este enfoque en el plano individual esté acompañado de una implantación del mismo en el plano organizacional. La cultura de la empresa debe estar impregnada de valores que fomenten desarrollo profesional a través de la excelencia; las estructuras deben favorecer que prosperen dinámicas de mejora personal gracias al apoyo y colaboración mutua; y deben existir políticas y sistemas de evaluación que acompañen estos valores para que realmente sean efectivos.

Javier Fernández Aguado, empresario y asesor de altos directivos, describe en su último libro cómo era el sistema de “management” del tercer Reich, es decir, qué estilo de dirección y liderazgo tenían Hitler y sus colaboradores, y una de las cosas que más llaman la atención de todo ello es la gran cantidad de mediocres que rodeaban al “Fürher”. Hitler sólo se rodeaba de inútiles. Muchos pueden pensar que esto era así porque él era también un mediocre, pero eso no es condición sine cua non para que tus empresa esté llena de gente mala; precisamente el espíritu de mejora, la humildad y el saber rodearse de buenos profesionales que puedan hacer sus críticas libremente, es lo que hace que profesionales con niveles técnicos mediocres, alcancen cotas de excelencia. Por otro lado, el hecho es que gran parte del desmoronamiento del régimen de Adolf Hitler se debió a esa mala “planificación” de personal en la que todo el mundo tenía miedo al jefe y en el que los disidentes eran apartados (o asesinados) por norma.

Os animo a adoptar ese espíritu de búsqueda de la excelencia a través de la gente que os rodea, y que seáis capaces de desarrollarlo a nivel individual, venciendo vuestros prejuicios y buscando trabajar en equipos de excelencia, y a nivel organizacional, en vuestras empresas, equipos o departamentos, en los que tengáis responsabilidad, fomentad esta cultura de tener y mantener gente excelente, y que se desarrollen las estructuras y los valores que lo posibiliten. Ojala que en vuestras empresas todos los días, al acabar la jornada, se quedaran Pau Gasol y Juan Carlos Navarro lanzando triples una hora más, con el único objetivo de mejorar a la vez que, sin darse cuenta, se hacen grandes amigos.

INDIVIDUOS vs. COLECTIVOS

¿Alguna vez os ha pasado que os montáis una teoría sobre algo en vuestra cabeza, se la contáis a todo el mundo cada vez que surge la oportunidad, y de repente una noticia o acontecimiento aparece corroborando tu tesis? ¿no os dan ganas de decirle al mundo: ¡ves, te lo dije!? No se trata de que me faltaran argumentos para mi teoría, tampoco que sea una teoría polémica que vaya contra unos y a favor de otros, es, simplemente, que la realidad se hace muy evidente en frente de tus narices, y reconozco que reconforta. Sobre todo porque no es lo habitual… lo habitual es que mis teorías se descompongan al chocar con la cruda realidad. El caso es que esta misma semana me ha ocurrido y no puedo dejar de compartirlo con vosotros.

Igual que con el fútbol, en España nos encanta polemizar con todo, y especialmente generar divisiones y subconjuntos de subconjuntos para demostrar lo únicos y excepcionales que somos. No se si es intrínseco a los humanos en general, lo que se es que en la raza ibérica lo llevamos a fuego: ¿quién no piensa que su pueblo es el más bonito del mundo? ¿quién no cree que las fiestas de su barrio/ciudad son las mejores que hay y que nunca jamás habrá? ¿no os parece que vuestras costumbres son mucho mejores que las de cualquier otro pueblo de la zona, y ya no digamos de la provincia? Nos encanta destacar lo singular que es nuestra comunidad y lo malas que son las demás. Con las instituciones pasa lo mismo: defendemos a unos partidos políticos frente a otros como si nos fuera la vida en ello; hay algunos que no pueden ni ver a los sindicatos y otros que piensan que los empresarios son la auténtica lacra de nuestra sociedad; tenemos “hordas” de gente que apoya todo lo que digan determinados partidos y/o sindicatos, y  “manadas” que están a muerte con otros partidos y/o patronales. Mi opinión es que nos lo tomamos demasiado en serio. A la hora de juzgar a unos y a otros vemos más lo que nos diferencia que lo que nos une, y no nos damos cuenta de que en realidad, todos nos parecemos mucho más de lo que creemos.

Y esta semana ha habido una noticia que me ha dado alas para hacer pública mi tesis en EMBArcados: las famosas tarjetas “black” de Bankia. No pienso entrar a debatir sobre la legalidad o no del asunto, tampoco sobre si ha sido un comportamiento ético o no, ni muchos menos a juzgar los hechos. Pero si creo que es muy ilustrativo analizar quién se ha visto salpicado por esto. ¿Ha sido un partido en concreto? No, han sido todos; ¿Han sido los empresarios o los sindicatos? Han sido todos; ¿se trata de ricos que roban para ser mas ricos, o de pobres que roban para ser menos pobres? ¿han sido los del Real Madrid o los del Atlético? No lo se. Lo que es evidente es que esto no es un problema de “castas” como lo quieren hacer ver algunos. Se trata de un problema de educación, de cultura y de comunidad.

La verdadera singularidad no está en tu barrio, en tu equipo de futbol o en tu partido político. La singularidad está en cada persona. Cada uno nos comportamos de manera distinta ante situaciones similares: seamos políticos o no, seamos empresarios o seamos sindicalistas. Por este motivo, las soluciones no están en eliminar los colectivos malos, no, todos son necesarios. La solución pasa por un enfoque más maduro, más profundo, y por supuesto, mucho menos ultra.

No pretendo, ni mucho menos, utilizar esta escasa página para dar soluciones a problemas que atañen a millones de personas, sólo pretendo despertar algunas mentes que siguen adormecidas con los cánticos de la manada (de su manada) y siguen como por instinto. A corto plazo, por supuesto, es fundamental que se apliquen las leyes de manera ejemplar, porque eso es la base del sistema. Pero a largo plazo, en mi opinión, eso sólo, no soluciona el problema. La raíz del problema, y donde debemos trabajar, está en los estratos más profundos de la sociedad, empezando por los niños. Aquí se abriría un debate mucho más importante, que hoy no toca en este post, pero que es necesario.

Para concluir, si me gustaría compartir una reflexión que sirve de puente entre este post y las futuras reflexiones y debates que tanto necesitamos para afrontar este problema: los derechos no son de los colectivos, son de las personas. Debemos encaminarnos a este debate con la idea clara de que nadie que pertenezca a un grupo concreto, tiene superioridad ética, moral o legislativa sobre otra persona. La clave está en la libertad individual, esa es la auténtica joya que debemos proteger en primera instancia. En segunda instancia, se deberá juzgar si el uso de esa libertad ha sido el correcto o no.