Las competencias del voluntario

Mientras avanza el tren que me lleva a Murcia, voy repasando la documentación del proyecto que estamos a punto de lanzar para la Fundación FADE, y me voy entusiasmando cada vez más con la propuesta.

Talante Solidario es una iniciativa para certificar las competencias que desarrollan los voluntarios en las actividades que desempeñan con colectivos desfavorecidos: Niños con problemas socioeducativos, ancianos en soledad, enfermos en hospitales… Estas personas dedican al menos 2 horas a la semana a los distintos servicios que ofrece la Fundación y ponen en juego sus mejores capacidades, se enfrentan a situaciones nuevas y distintas de las que requieren sus estudios, sus trabajos o sus familias, y por eso desarrollan competencias que son muy valiosas para aplicar después en esos ámbitos.

El voluntario presta su tiempo de manera desinteresada, no espera nada a cambio, y busca paliar el sufrimiento o la falta de compañía de quien lo necesita. Pero desde la Gerencia de la Fundación, se pensó que recompensando el esfuerzo de estos voluntarios, a través de un certificado de sus competencias, se conseguiría un reconocimiento más fuerte de la sociedad a su labor y un mayor compromiso de estos colaboradores, repercutiendo en que estén mejor atendidos los beneficiarios del voluntariado.

Voluntarios en la sesión de formación cumplimentando el cuestionario de autoevaluación de competencias

 

El proyecto me motiva, conecte desde el primer momento con la idea, me está brindando la oportunidad de relacionar dos ámbitos que me gustan: el trabajo en consultoría y Recursos Humanos y mi experiencia como voluntaria y coordinadora en una Fundación muy similar en Madrid. Es un proyecto pionero en este campo, pienso que saldrá adelante porque le estamos dando un enfoque muy práctico, aterrizado, concretando desde cómo identificar y definir las competencias que vamos a certificar, al diseño de quien y cuando evalúa, y dotando para cada fase de unas herramientas de evaluación adecuadas, así como dar formación y hacer todo el seguimiento de cada una de las fases.

Un ejemplo de nuestro enfoque práctico y sencillo es que la valoración de las competencias va a estar pivotada sobre los coordinadores, los coordinadores son los voluntarios responsables de gestionar un equipo que atiende un servicio, hemos pensado que fueran ellos porque son los que mantienen el día a día de las actividades y por lo tanto son los que mejor conocen a los voluntarios, por eso son los más idóneos para evaluarlos. El pasado 3 de Octubre pude comprobar la calidad humana de los coordinadores de FADE, compartimos una jornada de formación experiencial en el campo, a través de actividades en equipo aprendieron de primera mano que son las competencias y los comportamientos que identifican a las 10 competencias que la ONG certificará a sus voluntarios: Análisis y resolución de problemas, liderazgo, comunicación interpersonal, flexibilidad, iniciativa, planificación, trabajo en equipo, compromiso, asertividad y empatía.

Os iré contando los avances del proyecto en estos meses, espero que la iniciativa de verdad sirva para que desde todos los ámbitos de la sociedad (Empresas, Organismos oficiales, ONG, medios de comunicación etc) valoremos más la labor de las personas que dan de su tiempo y prestan un servicio a las personas particulares que pasan  situaciones difíciles y a la sociedad en general, llegando a cubrir ámbitos a los que ni los organismos oficiales ni las empresas llegan.

Almudena Gutierrez Merelles

UN AUTO NO TAN DEL PUEBLO

Hace tres semanas hice un viaje de dos días en coche a Asturias. Durante el camino de vuelta tuve la suerte de contar con la compañía de uno de mis mejores amigos, con esos con los que la conversación fluye natural y el tiempo vuela. Uno de los temas que más rato nos consumió nació a raíz de su pregunta sobre si en los programas de MBA se veían casos de empresas que habían fracasado. Yo le comenté que, aunque existen ejemplos, los investigadores nos encontramos con grandes dificultades para conseguir que las empresas accedan a compartir sus más íntimos detalles cuando el resultado ha sido un fracaso. Suelen ser más proclives cuando las cosas les van bien. Dado que en estos programas se utilizan los casos para ejemplificar la teoría que se desea transmitir, las escuelas se ven obligadas a desarrollar casos que, o bien toman información puramente pública, o toman nombres camuflados. En la primera situación se pierden detalles útiles e interesantes para entender y aprender del problema, y en la segunda se pierde la expectación que suscitan las empresas conocidas. No es fácil encontrar ejemplos de empresas que han tropezado (o incluso desaparecido) y los detalles de las causas. Sin embargo estos días, como si deseara contribuir a la conversación entre mi amigo y yo, el grupo Volkswagen ha entrado de lleno en nuestro humilde debate. 

No es habitual toparse con ejemplos tan evidentes de cómo dañar una compañía tan gravemente. Sólo el tiempo nos mostrará las consecuencias de este escándalo pero no soy muy optimista al respecto. La complejidad del asunto no es banal y posiblemente se podrían escribir varios casos sobre el tema. Ni los orígenes ni las consecuencias afectan a un área concreta: Desde Finanzas, hasta Marketing y Comercial, pasando por las Operaciones e Innovación. No obstante hay una que es transversal a todas ellas y que, por desgracia, toma protagonismo sólo cuando las cosas van mal: La Cultura de la empresa.

Precisamente el New York Times, en su edición Internacional del pasado 25 de septiembre se hacía eco de este problema: “La cultura de VW aumentaba las probabilidades de que apareciera el escándalo”. En el artículo se detallan ejemplos de cómo una cultura de clanes y un liderazgo autocrático gobernaba la alta dirección de la compañía.

La Cultura de una empresa debe ir más allá de los códigos éticos y las grandes frases que aparecen en la página web. De hecho el escándalo de VW me recuerda, no sin tristeza, a la caída de uno de los mayores bancos de inversión del mundo en 2007: Lehman Brothers. En 2013 se publicó un artículo académico de dos investigadores de la Universidad Elon, en Estados Unidos, en el que se revelaba que “la cultura en Lehman Brothers no mostraba ningún reflejo del código ético propuesto por ellos mismos, y que éste no jugaba ningún papel en la organización”.

Por supuesto, ni espero ni deseo que ambas compañías (VW y Lehman Brothers) compartan destino. Creo que nos jugamos mucho en toda Europa ya que Volkswagen es, sin lugar a dudas, uno de los motores de la economía de nuestro continente. Sin embargo se hace imprescindible que sus nuevos dirigentes, empezando por el nuevo CEO, Matthias Müller, tomen medidas urgentes para, entre otras muchas cosas, reconducir una cultura corporativa que se ha visto ineficaz. ¿Cómo diseñamos y promovemos una cultura en la organización? Existen muchas herramientas, pero entre las más eficaces están los sistemas de evaluación de competencias. Primero definimos qué competencias queremos que tengan y desarrollen nuestros empleados (tanto las orientadas al negocio, cómo a los valores y el desarrollo personal). Y segundo definimos sistemas de promoción y desarrollo en la compañía basados en esas competencias, que deben ir más allá de alcanzar la cifra objetivo de negocio, de empleados, etc.

A VUELTAS CON LA INTUICIÓN

Hace tan sólo tres meses publiqué en EMBArcados un post dedicado a una de las grandes preguntas que nos hacemos aquellos que nos enfrentamos a la toma de decisiones en diferentes ámbitos: ¿Estadística o intuición? (aquí el enlace). Me encantó contemplar las diferentes reacciones que fui percibiendo sobre el artículo, las cuales siguieron un patrón típico en estos casos: al principio felicitaciones y recomendaciones en redes sociales, después comentarios vagos o eufemístico, y finalmente críticas al núcleo del asunto: ¿pero es que no podemos confiar en la intuición?

Todos conocemos grandes expertos en diferentes campos, desde la medicina hasta la economía, pasando por la psicología, la meteorología, etc. Sin embargo, no siempre sus predicciones intuitivas se cumplen. De hecho habitualmente suelen fallar más que los algoritmos que tratan de hacer las mismas predicciones tomando la estadística como base. En otras ocasiones si aciertan, el problema es discernir cuándo podemos fiarnos de la intuición y cuando no.

Casualmente me he encontrado con un artículo que trata sobre el tema (bueno, reconozco que no ha sido tan casual). El artículo en inglés se titula: “Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree”. Básicamente trata de encontrar los supuestos que nos podrían llevar a confiar en la intuición. El artículo lo escribieron dos expertos en la materia con visiones encontradas sobre el uso de la intuición. Sin embargo llegaron a puntos en común que quizá nos puedan servir como guía al resto de los mortales. Ellos son Daniel Kahneman (premio Nobel de economía) y Gary Klein, máximo exponente de la corriente de académicos que abogan por el denominado NDM (“Naturalistic Decision Making”).

Aunque de visiones contrapuestas, son capaces de responder a una pregunta esencial a este respecto: ¿cuándo podemos confiar en la opinión de un experto? En concreto ellos plantean dos premisas fundamentales:

-          Que el ámbito donde se estén tomando decisiones sea suficientemente regular como para ser predecible,

-          que el decisor haya tenido oportunidad de aprender esta “regularidad” a través de la práctica prolongada.

Dos ejemplos del ámbito médico ilustran muy bien esta situación: por un lado los anestesistas son especialistas que reciben retroalimentación de sus decisiones en el mismo momento que las toman a través del efecto que causan. Esta situación les permite aprender esa “regularidad” de la que hablamos gracias a la repetición, y les sitúa en buena posición para desarrollar una intuición útil. En cambio los radiólogos son médicos que rara vez conocen los efectos de sus diagnósticos dada la operativa habitual de los hospitales, y que por tanto les impide desarrollar una intuición práctica que le ayude a tomar decisiones.

Mucho antes que estos dos científicos, Santo Tomás de Aquino ya escribió su tratado sobre la prudencia, el cual es una guía excelente para todo aquel que desee profundizar en el asunto. En este tratado defiende la prudencia como aquella virtud que debe regir a la hora de tomar decisiones tanto en el ámbito personal, como familiar, político, militar y gubernativo. Y precisamente Santo Tomás define la prudencia como un “hábito que perfecciona la razón práctica”. En esta definición casa perfectamente con el artículo de Kahnemann y Klein: se trata de algo que debe ser habitual y que debe estar muy practicado.

En cualquier caso, aunque el propio Kahneman define la intuición como el reconocimiento o recuerdo de situaciones similares que te permite tomar decisiones rápidas a la vez que acertadas, el problema está en identificar dónde está el límite de esta intuición. Incluso cuando se dan las condiciones mencionadas, rara vez los expertos conocen donde están los límites de su intuición. Por tanto ayudarse con los números y la estadística para tomar decisiones es, sin duda, una buena decisión.

Planes de acogida

Todavía recuerdo el primer día en mi primer trabajo, era una empresa mediana de servicios informáticos, yo me incorporaba al Departamento de Recursos Humanos para hacer selección de personal, la oficina estaba lejos de Madrid, en Tres Cantos, pero era un sitio agradable y bien equipado, en un primer momento hubo presentaciones y saludos, me enseñaron mi sitio… me entregaron mi ordenador, las claves de acceso… y la persona con la que iba a trabajar me fue explicando algunas cosas sobre la empresa, los departamentos, el modo de trabajar… 

Luego llegó el momento de la comida, mi persona de referencia iba a nadar al medio día y no tuvo el detalle de gestionar que me uniera a algún grupo que salía a comer fuera, así que me fui sola, di una vuelta de reconocimiento por las cercanías de la oficina… y me acuerdo que comí algo rápido… no me gusta comer sola… es algo a lo que te vas acostumbrando, pero si puedo elegir, prefiero comer acompañada… Para aliviar la soledad del momento llame a una amiga y le conté mis primeras impresiones sobre la empresa, las personas con las que iba a trabajar, el trabajo… había hecho ya mi propia evaluación del entorno de trabajo al que me acababa de incorporar.

Las primeras impresiones y los primeros días de un empleado en su nuevo puesto son decisivos, los estudios sobre rotación muestran que uno de cada tres nuevos empleados sigue buscando trabajo durante los seis primeros meses, y que las empresas con buenos planes de acogida tienen un 91% de tasa de retención frente al 30% de las que no ponen mucho cuidado en estos planes*. Los esfuerzos por fidelizar (no me gusta la palabra retener) a los nuevos empleados se deben realizar desde el primer momento o el coste de selección y contratación se puede convertir en poco tiempo en un coste hundido.

Los principales objetivos de los planes de acogida son:

·         Acelerar el proceso de adaptación e integración de la persona en la compañía, para que el nuevo empleado pueda ser eficiente en el menor tiempo posible.

·         Atraer y retener el talento recién incorporado.

Para conseguirlo los planes deben abarcar al menos estos cuatro contenidos:

1.       Procedimientos: herramientas y procedimientos corporativos y del puesto que el empleado debe conocer para poder desempeñar su trabajo.

2.       El Rol, el conocimiento sobre lo que se espera de esa persona, la carrera, las responsabilidades del puesto etc.

3.       Cultura, conocimiento sobre los valores, la misión y la visión de la compañía para que el recién incorporado se pueda hacer a la cultura e interiorizar esos valores

4.       Integración social, o networking interno, generar y consolidar relaciones personales dentro de la organización para facilitar la incorporación

Es importante tener un buen plan definido y hacer seguimiento, con un calendario en el que se recojan las distintas actividades, las más comunes suelen ser los cursos de inducción, desayunos con un directivo, programas de mentoring, programas Buddy, entrevistas de seguimiento con RRHH.

También recuerdo el curso de welcome que tuve en una de las Big Four en la que trabajé durante unos años, aunque no se hacia el mismo despliegue en este curso para los departamento internos que para las personas que se incorporan a consultoría y que recibí el curso cuando ya llevaba unos meses trabajando allí, me resulto útil y gratificante asistir, descubrí herramientas y beneficios  que tenía a mi alcance y no conocía, y tuve la oportunidad de conocer a compañeros de otras áreas con los que después seguí manteniendo una relación profesional y personal beneficiosa para desempeñar mi trabajo.

Una buena acogida tiene efectos beneficiosos en la implicación y el rendimiento de las personas, y creo que esto es aplicable también a menor escala, un plan de acogida para las personas que se incorporan a un proyecto, a un grupo de trabajo o a una iniciativa interna es algo que tiene que tener en cuenta la persona que lidera ese proyecto, grupo o iniciativa si quiere tener un equipo motivado.

Almudena Gutierrez Merelles

^*Successful Onboarding, Mark Stein and Lilith Christiansen

CÓMO PASA EL TIEMPO…

Hace un par de semanas fui padre por primera vez. Aunque tengo mis momentos de amor y odio hacia la nueva inquilina de casa (cuando llora, entenderéis que no la quiero igual que cuando duerme como un angelito), en general estoy feliz, muy feliz. Todo el mundo nos dice: “¡disfruta ahora, que el tiempo pasa volando!”. Y es verdad, el tiempo pasa muy rápido (de hecho en EMBArcados tenemos un post de Javier Morales hablando sobre ello), pero tengo mis dudas sobre la primera parte de la frase. Por supuesto que hay que disfrutar ahora, pero “ahora” es un adverbio de tiempo que habla del presente y mañana será igual de actual que hoy.

Este mes hace dos años desde que iniciamos EMBArcados. Por aquí han pasado muchos amigos, tanto desde el lado de la redacción, como lectores. Como podréis imaginar para nosotros es un placer poder compartir experiencias y mantener el contacto con amigos y todos aquellos interesados en los temas que nos apasionan lo cual supone una inmensa satisfacción. Por ese motivo, lo único que podemos deciros es ¡muchas gracias!

Dos años que han pasado volando, si este blog fuera un bebé ya le hubieran salido los dientes. En cualquier caso, la máxima de ¡disfruta ahora, que el tiempo pasa volando! Sigue siendo igual de válida para nuestro EMBArcados hoy en día. No obstante esta frase puede llevar a error pues parece que si no disfrutamos ahora ya no podremos disfrutar en el futuro. Yo propongo cambiarla por una parecida, pero aun más explícita: “el tiempo pasa volando… ¡disfruta siempre!”. Ahora y siempre son sinónimos en este contexto, es decir, lo importante es disfrutar del presente. También tenemos algún post que toca este tema: “carpe diem”.

Todas y cada una de las 45 publicaciones que hemos realizado en EMBArcados han sido escritas con las ganas del que lleva el “carpe diem” por bandera. Ahora es un adverbio de tiempo que puede determinar un momento concreto, o podemos usarlo como sinónimo de todos y cada uno de los adverbios de tiempo que realmente importan: siempre, hoy, ahora… es decir, aquellos que hablan de lo único que existe: el presente.

Os animo a seguir leyendo nuestros posts durante otros dos años más al menos, e incluso a participar activamente con comentarios o vuestros propios textos, pero sobre todo os animo a disfrutar cada post, cada día, como lo que realmente es, el hoy, el presente, el ahora. De este modo, cuando el blog cumpla otros dos, cuatro, diez años, o en mi caso, cuando mi hija cumpla 10, 15, 25 años, seguiremos aplicando la misma máxima: el tiempo pasa volando… ¡disfruta siempre!

¡¡¡Feliz aniversario EMBArcado a todos!!! 

ESTADÍSTICA O INTUICIÓN, ESA ES LA CUESTIÓN

Vivimos en un mundo puramente cuantitativo. Nos encantan los números: ¿cuánto cuesta? ¿Cuánto me vas a pagar por este trabajo? ¿Cuántas personas están interesadas en este producto? ¿Cuántas veces has realizado esta operación? Y lo que es más importante, ¿cómo lo comparamos? ¿Qué margen de error tiene esta medida? ¿Cuál es la media?, ¿Y la desviación típica? Parece que si no somos capaces de cuantificar un evento, asignarle una probabilidad o predecir su evolución matemáticamente, no es creíble nuestra posición o argumento.

La estadística es parte fundamental de nuestra vida y es la base para responder a todas las preguntas que se proponen en el primer párrafo. Es más, sin esta ciencia no seríamos capaces de tomar decisiones fundamentales, no sólo en el mundo de la empresa, también en el gobierno de un territorio o incluso en el de nuestra propia casa. Habitualmente les digo a mis alumnos que la intuición está bien, pero que es fundamental hacer algunos números que nos ayuden a tomar decisiones, antes de guiarnos por los impulsos que nos pide el cuerpo.

Sin embargo la probabilidad tiene un problema a la hora de enfrentarse a ella, y es que nadie nos ha dado una definición de lo que significa realmente. De hecho si buscamos en bibliografía encontraremos dos posiciones bien argumentadas, pero distintas, abordando esta definición: la estadística y la lógica. ¿Qué entiende nuestra mente cuando hablamos de estadística?, ¿probabilidad o plausibilidad? Un problema muy típico que le puse a mi mujer hace poco mientras desayunábamos, y en el que todos solemos tener el mismo sesgo, es el siguiente: Cuál de estas dos afirmaciones es más probable: ¿que yo me tome un Cola-Cao hoy, o que me tome un Cola-Cao hoy para desayunar? Habitualmente solemos pensar que la probabilidad de tomar un Cola-Cao en el desayuno es mayor a la de tomar un Cola-Cao hoy porque aporta más información, pero no es cierto, básicamente, porque la segunda afirmación está incluida en la primera. Sin embargo, la segunda afirmación parece más plausible simplemente porque se ha construido un escenario más complejo, pero en términos probabilísticos es precisamente a la inversa.

Mucha gente critica la estadística por la capacidad de algunos para alterarla y que presente resultados favorables a las tesis de cada uno. Yo no voy a entrar a discutir este asunto. Vamos a partir de la base de que no hay sesgo (voluntario o involuntario) en los datos que se nos presentan. Como decía el antiguo decano de la Universidad de Harvard, Lawrence Lowell en 1909, “la estadística es como los pasteles, es buena si se sabe quién la hizo y se está seguro de los ingredientes”.

El problema es que nuestra mente no está acostumbrada a que a veces menos es más. Por ejemplo, el premio Nobel Daniel Kahneman realizó un experimento con dos grupos de personas a los que les propuso dos preguntas, una a cada grupo:

Grupo 1 Se ha realizado una encuesta a hombres adultos de todas las edades y profesiones en el estado de Massachusetts. Por favor, díganos su mejor estimación sobre las siguientes preguntas: ¿Qué porcentaje de hombres encuestados han sufrido al menos un ataque al corazón? ¿Qué porcentaje de hombres encuestados tenían más de 55 años y habían sufrido al menos un ataque al corazón?

Grupo 2 Se ha realizado una encuesta a 100 hombres adultos de todas las edades y profesiones en el estado de Massachusetts. Por favor, díganos su mejor estimación sobre las siguientes preguntas: ¿Cuántos de los 100 participantes habían sufrido al menos un ataque al corazón? ¿Cuántos de los 100 participantes tenían más de 55 años y habían sufrido al menos un ataque al corazón?

El 65% de las personas del primer grupo no se acercaron a los datos reales, mientras que sólo el 25% de las personas del segundo grupo fallaron en sus respuestas. La referencia de los 100 hombres adultos ofrecía una representación espacial a las mentes de los participantes que les ayudó con sus respuestas.

Los números, las probabilidades y la estadística en general deberían ser parte de nuestro día a día en la toma de decisiones y, por tanto, debemos acostumbrarnos a manejarlos sin miedo o pereza por tener que hacer algunos cálculos. Sin ellos, con toda seguridad, cometeríamos muchos más errores. Sin embargo es igual de importante desarrollar espíritu crítico en todo lo referente a estadísticas y datos numéricos que nos llegan. Una forma útil de no perdernos con las estadísticas es utilizar bases de referencia y a partir de ahí construir los escenarios de probabilidad en base a las evidencias aportadas. En ocasiones la intuición vence a la lógica incluso cuando la respuesta correcta está justo delante de nosotros.

SOBRE LA REPETICIÓN DE CONSIGNAS

No podemos negar que el año 2015 en España, en cuanto a lo político, está siendo trepidante. Sin duda se trata de un asunto que está en boca de todos con gran recurrencia, entre otras cosas por la coincidencia de tantas convocatorias de elecciones en este año (y no hemos llegado ni a la mitad). En este jardín plantado con políticos e ideologías de todos los olores y sabores y regado por los medios de comunicación incesantemente, los espectadores recibimos estímulos de todo tipo cada minuto de nuestra “conectada” vida. Estos estímulos además sacian nuestra sed de información, o mejor dicho, de noticias, sin que nos percatemos de que no siempre lo que nos llega es aséptico, o incluso veraz.

¿Cuántas veces hemos oído la frase “una mentira, por mil veces que sea dicha, no se convierte en verdad? Supongo que muchas… sin embargo es habitual caer en la tentación de aceptar como real aquello que una y otra vez recibimos a través de nuestros sentidos. Inconscientemente todos experimentamos una sensación de conformidad y de familiaridad con cualquier información que nos llega de manera repetida. El prestigioso psicólogo Robert Zajonc lleva años estudiando lo que él llama el efecto de la mera exposición. Uno de sus experimentos más famosos los llevó a cabo durante varias semanas en universidades del estado de Michigan (USA). En la portada de los periódicos universitarios introdujo todos los días una palabra turca en forma de anuncio sin ninguna otra explicación. Algunas palabras las introdujo repetidas veces (hasta 20 días), y otras tan solo en alguna ocasión esporádica. Cuando finalizó el misterioso experimento envió cuestionarios a las comunidades de estudiantes con la lista de palabras y preguntando si cada una de aquellas palabras significaba algo “bueno” o “malo” en su opinión. Los resultados fueron espectaculares: las palabras que habían aparecido con más frecuencia durante el experimento fueron evaluadas mucho más favorablemente que las que sólo habían aparecido una o dos veces. Este experimento se ha realizado posteriormente de la misma manera, así como con variaciones (por ejemplo usando caracteres chinos) y los resultados siempre han sido los mismos.

El efecto de la mera exposición no depende de nuestro nivel de consciencia, sino más bien al contrario, es puramente inconsciente y ocurre incluso cuando las palabras o fotos repetidas se muestran tan rápido que no somos conscientes de ello. De hecho este es un efecto que está íntimamente relacionado con nuestra naturaleza animal. Según Zajonc el efecto de la mera exposición ocurre porque la exposición repetida a ese estímulo no va seguida de algo malo. El estímulo acabamos relacionándolo con una señal de seguridad, y seguridad es bueno.

Esto es algo que ocurre también en el día a día de las organizaciones: desde determinados departamentos se repiten consignas y comentarios que no siempre son reales, pero que al cabo de un tiempo de insistencia pueden llegar a confundirnos. Esto lo explica con absoluta brillantez el premio nobel Daniel Kahneman en su libro “Thinking, Fast and Slow”. Un ejemplo típico de empresas que suelo poner a mis alumnos tiene que ver con la gestión de los inventarios: los directores financieros nos repiten una y otra vez que los inventarios son muy costosos y que por tanto deberíamos reducirlos a cero. Pero la decisión sobre el nivel de inventarios debería ser más profunda y requiere hacer un análisis de los números (p.ej. el coste de rotura de stock). Indudablemente, los inventarios son costosos, pero reducirlos a cero no es la solución, se trata de encontrar el punto óptimo en base a las particularidades de cada organización. La repetición constante de la consigna financiera no hace que sea real, pero nos da sensación de realidad y podemos acabar cayendo en sus redes.

En épocas electorales recibimos estímulos en múltiples ocasiones cada día. Algunos de ellos son reiteradamente el mismo estímulo repetido provocándonos una sensación de familiaridad que nos puede llevar a errores de manera inconsciente. Por tanto es fundamental desarrollar un espíritu crítico. Ante muchas de estas situaciones, como hemos visto, nuestro subconsciente actúa de manera espontánea, sin embargo es clave que sepamos identificar qué tipo de decisiones requieren un análisis más profundo que la mera respuesta instintiva. Posiblemente estaremos inclinados a creernos estos estímulos porque se han repetido a menudo, quizá conviene darle una vuelta por si acaso.