Las competencias del voluntario

Mientras avanza el tren que me lleva a Murcia, voy repasando la documentación del proyecto que estamos a punto de lanzar para la Fundación FADE, y me voy entusiasmando cada vez más con la propuesta.

Talante Solidario es una iniciativa para certificar las competencias que desarrollan los voluntarios en las actividades que desempeñan con colectivos desfavorecidos: Niños con problemas socioeducativos, ancianos en soledad, enfermos en hospitales… Estas personas dedican al menos 2 horas a la semana a los distintos servicios que ofrece la Fundación y ponen en juego sus mejores capacidades, se enfrentan a situaciones nuevas y distintas de las que requieren sus estudios, sus trabajos o sus familias, y por eso desarrollan competencias que son muy valiosas para aplicar después en esos ámbitos.

El voluntario presta su tiempo de manera desinteresada, no espera nada a cambio, y busca paliar el sufrimiento o la falta de compañía de quien lo necesita. Pero desde la Gerencia de la Fundación, se pensó que recompensando el esfuerzo de estos voluntarios, a través de un certificado de sus competencias, se conseguiría un reconocimiento más fuerte de la sociedad a su labor y un mayor compromiso de estos colaboradores, repercutiendo en que estén mejor atendidos los beneficiarios del voluntariado.

Voluntarios en la sesión de formación cumplimentando el cuestionario de autoevaluación de competencias

 

El proyecto me motiva, conecte desde el primer momento con la idea, me está brindando la oportunidad de relacionar dos ámbitos que me gustan: el trabajo en consultoría y Recursos Humanos y mi experiencia como voluntaria y coordinadora en una Fundación muy similar en Madrid. Es un proyecto pionero en este campo, pienso que saldrá adelante porque le estamos dando un enfoque muy práctico, aterrizado, concretando desde cómo identificar y definir las competencias que vamos a certificar, al diseño de quien y cuando evalúa, y dotando para cada fase de unas herramientas de evaluación adecuadas, así como dar formación y hacer todo el seguimiento de cada una de las fases.

Un ejemplo de nuestro enfoque práctico y sencillo es que la valoración de las competencias va a estar pivotada sobre los coordinadores, los coordinadores son los voluntarios responsables de gestionar un equipo que atiende un servicio, hemos pensado que fueran ellos porque son los que mantienen el día a día de las actividades y por lo tanto son los que mejor conocen a los voluntarios, por eso son los más idóneos para evaluarlos. El pasado 3 de Octubre pude comprobar la calidad humana de los coordinadores de FADE, compartimos una jornada de formación experiencial en el campo, a través de actividades en equipo aprendieron de primera mano que son las competencias y los comportamientos que identifican a las 10 competencias que la ONG certificará a sus voluntarios: Análisis y resolución de problemas, liderazgo, comunicación interpersonal, flexibilidad, iniciativa, planificación, trabajo en equipo, compromiso, asertividad y empatía.

Os iré contando los avances del proyecto en estos meses, espero que la iniciativa de verdad sirva para que desde todos los ámbitos de la sociedad (Empresas, Organismos oficiales, ONG, medios de comunicación etc) valoremos más la labor de las personas que dan de su tiempo y prestan un servicio a las personas particulares que pasan  situaciones difíciles y a la sociedad en general, llegando a cubrir ámbitos a los que ni los organismos oficiales ni las empresas llegan.

Almudena Gutierrez Merelles

UN AUTO NO TAN DEL PUEBLO

Hace tres semanas hice un viaje de dos días en coche a Asturias. Durante el camino de vuelta tuve la suerte de contar con la compañía de uno de mis mejores amigos, con esos con los que la conversación fluye natural y el tiempo vuela. Uno de los temas que más rato nos consumió nació a raíz de su pregunta sobre si en los programas de MBA se veían casos de empresas que habían fracasado. Yo le comenté que, aunque existen ejemplos, los investigadores nos encontramos con grandes dificultades para conseguir que las empresas accedan a compartir sus más íntimos detalles cuando el resultado ha sido un fracaso. Suelen ser más proclives cuando las cosas les van bien. Dado que en estos programas se utilizan los casos para ejemplificar la teoría que se desea transmitir, las escuelas se ven obligadas a desarrollar casos que, o bien toman información puramente pública, o toman nombres camuflados. En la primera situación se pierden detalles útiles e interesantes para entender y aprender del problema, y en la segunda se pierde la expectación que suscitan las empresas conocidas. No es fácil encontrar ejemplos de empresas que han tropezado (o incluso desaparecido) y los detalles de las causas. Sin embargo estos días, como si deseara contribuir a la conversación entre mi amigo y yo, el grupo Volkswagen ha entrado de lleno en nuestro humilde debate. 

No es habitual toparse con ejemplos tan evidentes de cómo dañar una compañía tan gravemente. Sólo el tiempo nos mostrará las consecuencias de este escándalo pero no soy muy optimista al respecto. La complejidad del asunto no es banal y posiblemente se podrían escribir varios casos sobre el tema. Ni los orígenes ni las consecuencias afectan a un área concreta: Desde Finanzas, hasta Marketing y Comercial, pasando por las Operaciones e Innovación. No obstante hay una que es transversal a todas ellas y que, por desgracia, toma protagonismo sólo cuando las cosas van mal: La Cultura de la empresa.

Precisamente el New York Times, en su edición Internacional del pasado 25 de septiembre se hacía eco de este problema: “La cultura de VW aumentaba las probabilidades de que apareciera el escándalo”. En el artículo se detallan ejemplos de cómo una cultura de clanes y un liderazgo autocrático gobernaba la alta dirección de la compañía.

La Cultura de una empresa debe ir más allá de los códigos éticos y las grandes frases que aparecen en la página web. De hecho el escándalo de VW me recuerda, no sin tristeza, a la caída de uno de los mayores bancos de inversión del mundo en 2007: Lehman Brothers. En 2013 se publicó un artículo académico de dos investigadores de la Universidad Elon, en Estados Unidos, en el que se revelaba que “la cultura en Lehman Brothers no mostraba ningún reflejo del código ético propuesto por ellos mismos, y que éste no jugaba ningún papel en la organización”.

Por supuesto, ni espero ni deseo que ambas compañías (VW y Lehman Brothers) compartan destino. Creo que nos jugamos mucho en toda Europa ya que Volkswagen es, sin lugar a dudas, uno de los motores de la economía de nuestro continente. Sin embargo se hace imprescindible que sus nuevos dirigentes, empezando por el nuevo CEO, Matthias Müller, tomen medidas urgentes para, entre otras muchas cosas, reconducir una cultura corporativa que se ha visto ineficaz. ¿Cómo diseñamos y promovemos una cultura en la organización? Existen muchas herramientas, pero entre las más eficaces están los sistemas de evaluación de competencias. Primero definimos qué competencias queremos que tengan y desarrollen nuestros empleados (tanto las orientadas al negocio, cómo a los valores y el desarrollo personal). Y segundo definimos sistemas de promoción y desarrollo en la compañía basados en esas competencias, que deben ir más allá de alcanzar la cifra objetivo de negocio, de empleados, etc.