Hace tres semanas hice un viaje
de dos días en coche a Asturias. Durante el camino de vuelta tuve la suerte de
contar con la compañía de uno de mis mejores amigos, con esos con los que la
conversación fluye natural y el tiempo vuela. Uno de los temas que más rato nos
consumió nació a raíz de su pregunta sobre si en los programas de MBA se veían
casos de empresas que habían fracasado. Yo le comenté que, aunque existen
ejemplos, los investigadores nos encontramos con grandes dificultades para
conseguir que las empresas accedan a compartir sus más íntimos detalles cuando
el resultado ha sido un fracaso. Suelen ser más proclives cuando las cosas les
van bien. Dado que en estos programas se utilizan los casos para ejemplificar
la teoría que se desea transmitir, las escuelas se ven obligadas a desarrollar
casos que, o bien toman información puramente pública, o toman nombres
camuflados. En la primera situación se pierden detalles útiles e interesantes
para entender y aprender del problema, y en la segunda se pierde la expectación
que suscitan las empresas conocidas. No es fácil encontrar ejemplos de empresas
que han tropezado (o incluso desaparecido) y los detalles de las causas. Sin
embargo estos días, como si deseara contribuir a la conversación entre mi amigo
y yo, el grupo Volkswagen ha entrado de lleno en nuestro humilde debate.
No es habitual toparse con
ejemplos tan evidentes de cómo dañar una compañía tan gravemente. Sólo el
tiempo nos mostrará las consecuencias de este escándalo pero no soy muy
optimista al respecto. La complejidad del asunto no es banal y posiblemente se
podrían escribir varios casos sobre el tema. Ni los orígenes ni las
consecuencias afectan a un área concreta: Desde Finanzas, hasta Marketing y
Comercial, pasando por las Operaciones e Innovación. No obstante hay una que es
transversal a todas ellas y que, por desgracia, toma protagonismo sólo cuando
las cosas van mal: La Cultura de la empresa.
Precisamente el New York Times,
en su edición Internacional del pasado 25 de septiembre se hacía eco de este
problema: “La cultura de VW aumentaba las probabilidades de que apareciera el
escándalo”. En el artículo se detallan ejemplos de cómo una cultura de clanes y
un liderazgo autocrático gobernaba la alta dirección de la compañía.
La Cultura de una empresa debe ir
más allá de los códigos éticos y las grandes frases que aparecen en la página
web. De hecho el escándalo de VW me recuerda, no sin tristeza, a la caída de
uno de los mayores bancos de inversión del mundo en 2007: Lehman Brothers. En
2013 se publicó un artículo académico de dos investigadores de la Universidad
Elon, en Estados Unidos, en el que se revelaba que “la cultura en Lehman
Brothers no mostraba ningún reflejo del código ético propuesto por ellos
mismos, y que éste no jugaba ningún papel en la organización”.
Por supuesto, ni espero ni deseo
que ambas compañías (VW y Lehman Brothers) compartan destino. Creo que nos
jugamos mucho en toda Europa ya que Volkswagen es, sin lugar a dudas, uno de
los motores de la economía de nuestro continente. Sin embargo se hace
imprescindible que sus nuevos dirigentes, empezando por el nuevo CEO, Matthias
Müller, tomen medidas urgentes para, entre otras muchas cosas, reconducir una
cultura corporativa que se ha visto ineficaz. ¿Cómo diseñamos y promovemos una
cultura en la organización? Existen muchas herramientas, pero entre las más
eficaces están los sistemas de evaluación de competencias. Primero definimos
qué competencias queremos que tengan y desarrollen nuestros empleados (tanto
las orientadas al negocio, cómo a los valores y el desarrollo personal). Y
segundo definimos sistemas de promoción y desarrollo en la compañía basados en
esas competencias, que deben ir más allá de alcanzar la cifra objetivo de
negocio, de empleados, etc.
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