LA LLAMADA

“Hay un proyecto que constituye el argumento último y radical de la vida: el de ser alguien determinado, un quien insustituible que nos sentimos llamados a ser. Ese proyecto es más o menos explícito y articulado, se va descubriendo, a veces trabajosamente y con extraordinaria lentitud, en otras ocasiones súbitamente y como una revelación, que puede ser deslumbradora. Es frecuente, y así ocurre en la mayoría de las personas, que ese proyecto sea sumamente vago, apenas una sospecha, un simple barrunto de lo que tendría que ser”. Estas palabras son del filósofo Julián Marías hablando sobre la Vocación. Concepto que muchas veces se nos antoja alejado, o destinado tan sólo para aquellos que verdaderamente sienten la llamada de algo superior a ellos. Sin embargo, como bien dice el filósofo, la Vocación no es más que esa necesidad humana de llegar a ser alguien determinado. Este proyecto no es siempre evidente ni sencillo de alcanzar.

No es evidente porque, salvo en contadas excepciones en las que se nos presentan argumentos extraordinarios o de suma gravedad, identificar aquellas llamadas auténticas se escapa de un juicio poco profundo. Requiere, por tanto, esfuerzo y análisis. A ello contribuye la dificultad en discernir entre llamadas veraces y otras que, aunque próximas a nosotros, no son verdaderas. Éstas últimas son, según Marías, las tentaciones, que “precisamente por esa cercanía inexacta a lo que somos, son eficaces. Imagínese la importancia que tiene la capacidad de distinguir entre esas solicitaciones que se nos van haciendo, que podemos aceptar y seguir o no”. En este sentido considero fundamental trabajar en la formulación de los problemas, primer paso para una toma de decisiones efectiva. En el libro “The everything store”, Brad Stone transcribe las palabras de Jeff Bezos, fundador de Amazon, evocando los días en los que tomó la decisión de abandonar su lujoso apartamento de Nueva York y un puesto altamente remunerado en Wall Street, por embarcarse en la aventura de vender libros por internet, un negocio (el de los libros) en decadencia, en un entorno (el de internet) aun por desarrollar, era 1994: “Cuando estás en medio del problema las pequeñas cosas pueden confundirte. Sabía que si llegaba a los ochenta años nunca me iba a lamentar de haber perdido mi jugoso bonus de aquel año. A esa edad, sin embargo, tengo claro que me hubiera arrepentido de no haber participado en esa cosa llamada Internet y que iba a revolucionar el mundo. Cuando planteé el problema en esos términos, la decisión estaba clara”.

Tampoco se trata de un proyecto fácil de alcanzar. Y no sólo por el trabajo que requiere. Sobra decir que las grandes metas se alcanzan con altas dosis de trabajo, esfuerzo y sacrificio. Añadido a esto habría que mencionar el azar. Estudiando las trayectorias de grandes deportistas y científicos, descubres que muchas de las decisiones fundamentales de sus carreras fueron tomadas por otros. Para esto Julián Marías también nos nutre con sus reflexiones: “La circunstancia es impuesta pero es modificable”. Miguel de Unamuno escribió: “¡Ojalá pusiéramos en subir más alto el ahínco que ponemos en no caer! (…) Pon en tu orden muy alta tu mira, lo más alta que puedas, más alta aun donde tu vista no alcance, donde nuestras vidas paralelas van a encontrarse: apunta a lo inasequible”. La Vocación no es impuesta, pero tampoco soy autor de ella, me es propuesta. Junto al azar, la circunstancia modificable, está la libertad que inevitablemente ejercemos. Marías explica que no tener esto en cuenta aumenta la ansiedad creada por la azarosidad de la vida, porque “la imprevisibilidad prevista y aceptada nos permite un cierto señorío sobre ella”.

La Vocación es una llamada ineludible a la que todos nos enfrentamos. Está en nuestra mano cómo enfrentarnos a ella. Somos libres. No de sentirla y reconocerla, sino de seguirla o no. Julián Marías concluye: “El proyecto más aunténtico no debe ser exclusivista, porque se corre el riesgo de fanatismo y estrechez mental. La vida humana, por ser personal, incluye la realidad y la posibilidad, inseparables”. Y este es, quizá, el lado más apasionante de la Vocación, que podemos unir la realidad de la circunstancia con la irrealidad de nuestros deseos a través de su construcción. Basta con quererlo. Benjamin Zander, en su libro “El arte de la posibilidad” explica el poderoso rol que lo posible puede jugar en nuestra vida. Lectura inspiradora para identificar nuestra Vocación más auténtica y trabajar en su realización.

LA PALABRA MÁGICA

Ayer se hizo público que la escuela de negocios de Harvard ha escrito un caso sobre la transformación digital de BBVA en el que se explica cómo ha llevado a cabo esta entidad una innovación sin precedentes en el sector bancario. Innovación  es la palabra estrella en tantos y tantos foros de los más diversos ámbitos e industrias, pero en la mayoría de las veces se queda en eso, en una palabra. Todas las empresas se ven como innovadoras y presumen de aportar grandes innovaciones a sus sectores pero, ¿qué hay del proceso? ¿Cómo llegamos a una innovación en una organización? No siempre decir la palabra estrella conlleva que efectivamente se produzca innovación. Muchas veces más que un vocablo estrella lo tomamos como mágico, que resuelve problema con tan sólo pronunciarla. Hoy en día se promueve la innovación a través de incentivos públicos y privados como una de las tablas de salvación para prácticamente todas las industrias, sin embargo muchas veces se trata de un derroche de dinero que va a parar no se sabe bien adonde y cuyos efectos no están del todo claros. Resulta fundamental que junto a tan mágico término antepongamos esa coletilla de la que hablan los de Harvard en su caso: “cómo llegamos a”.

Existen sectores donde la innovación no es un mero slogan, sino una necesidad vital. Éstos son los que nos pueden dar las claves de cómo alcanzar tan ansiado premio. Uno de ellos, quizá el más descubridor por excelencia es el científico. Se trata de un mundo al que podremos acusar de muchos defectos (en ocasiones alejado de la realidad, endogámico, etc.) pero donde la innovación es su único motor. En conversaciones con diversos científicos detecto cuatro puntos comunes en el tan ansiado camino para la innovación y que son perfectamente trasladables al mundo corporativo: coordinación, espíritu aventurero, proceso y competitividad.

El primero, y sorprendentemente notorio, es la coordinación. Dicho de otro modo, es necesario que exista liderazgo claro para que la innovación se produzca. Alguien debe tener, no sólo visión de futuro, sino la capacidad para transmitírsela al resto, tomar decisiones, dar ejemplo, y más importante, generar expectativas alcanzables y compartidas por todo el grupo. Podríamos añadir a este primer punto algo común a cualquier organización en referencia a la coordinación: cuando hablamos de liderazgo dar ejemplo es el primer paso para conseguir respeto y seguidores a la causa. El lector intrépido de este artículo ya se habrá percatado de que en ningún caso hablo de líder y sí de liderazgo. Esto es porque el que ejerce la acción de liderar no tiene porqué ser siempre el mismo, o el que jerárquicamente sea superior. Estar al frente del proceso de innovar es un rol que puede asumir cualquiera dentro de la organización.

En segundo lugar, es imposible abandonar la comodidad de hacer siempre lo mismo sin un mínimo de espíritu aventurero. Sin que en nuestro interior no exista una voz que nos impulse a arriesgar, a perder algo para ganar mucho. En los científicos más brillantes se percibe una gran emoción por descubrir. Posiblemente éste sea el motor que les inspira en el largo plazo, la esperanza de llegar a metas que antes nadie había alcanzado. Muchas veces (la mayoría) las contribuciones que aportan son modestas, pero en cualquier caso es percibido como un hito emocionante. No tengo claro si se nace ya con este sentimiento, pero los grandes científicos lo comparten de manera evidente.

En tercer lugar, y en contraposición al espíritu aventurero está el proceso. Para llegar a grandes (o pequeñas) metas, primero hay que andar el camino. La Ciencia se hace en el laboratorio, día tras día. Una virtud que, casi por necesidad, cultivan los investigadores es la paciencia. Hay mucho trabajo detrás de cada contribución. Para esto se necesita un alto nivel de auto-exigencia. Es más, aunque el resultado final pueda ser muy emocionante, los pasos para llegar a él son ciertamente aburridos. Ningún científico se pasa día y noche mirando ratones por pasión. Lo hacen por compromiso, por responsabilidad.

Por último, aunque no menos importante, hay un factor evidente que impulsa la innovación. Me di cuenta al ver cómo laboratorios de todo el mundo se esforzaban por llegar los primeros a publicar sus artículos, porque si no, otros lo harían antes. Sin olvidar en ningún momento las exigencias de rigor que imponen las grandes publicaciones científicas, la carrera por la innovación en Ciencia es trepidante. Trasponiendo esta realidad al día a día de los negocios, diríamos que la competencia es fundamental para alimentar la innovación. Las mayores disrupciones se consiguen al desarrollar elementos competitivos en mercados difíciles.

Estos elementos fundamentales en la Ciencia lo son también en las organizaciones empresariales que desean alcanzar altas cotas de innovación para competir en sus sectores. Vemos que tan importante como la innovación en sí, es el proceso para llegar a ella. La palabra mágica estará hueca si no se trabaja en cómo alcanzarla.

Las competencias del voluntario

Mientras avanza el tren que me lleva a Murcia, voy repasando la documentación del proyecto que estamos a punto de lanzar para la Fundación FADE, y me voy entusiasmando cada vez más con la propuesta.

Talante Solidario es una iniciativa para certificar las competencias que desarrollan los voluntarios en las actividades que desempeñan con colectivos desfavorecidos: Niños con problemas socioeducativos, ancianos en soledad, enfermos en hospitales… Estas personas dedican al menos 2 horas a la semana a los distintos servicios que ofrece la Fundación y ponen en juego sus mejores capacidades, se enfrentan a situaciones nuevas y distintas de las que requieren sus estudios, sus trabajos o sus familias, y por eso desarrollan competencias que son muy valiosas para aplicar después en esos ámbitos.

El voluntario presta su tiempo de manera desinteresada, no espera nada a cambio, y busca paliar el sufrimiento o la falta de compañía de quien lo necesita. Pero desde la Gerencia de la Fundación, se pensó que recompensando el esfuerzo de estos voluntarios, a través de un certificado de sus competencias, se conseguiría un reconocimiento más fuerte de la sociedad a su labor y un mayor compromiso de estos colaboradores, repercutiendo en que estén mejor atendidos los beneficiarios del voluntariado.

Voluntarios en la sesión de formación cumplimentando el cuestionario de autoevaluación de competencias

 

El proyecto me motiva, conecte desde el primer momento con la idea, me está brindando la oportunidad de relacionar dos ámbitos que me gustan: el trabajo en consultoría y Recursos Humanos y mi experiencia como voluntaria y coordinadora en una Fundación muy similar en Madrid. Es un proyecto pionero en este campo, pienso que saldrá adelante porque le estamos dando un enfoque muy práctico, aterrizado, concretando desde cómo identificar y definir las competencias que vamos a certificar, al diseño de quien y cuando evalúa, y dotando para cada fase de unas herramientas de evaluación adecuadas, así como dar formación y hacer todo el seguimiento de cada una de las fases.

Un ejemplo de nuestro enfoque práctico y sencillo es que la valoración de las competencias va a estar pivotada sobre los coordinadores, los coordinadores son los voluntarios responsables de gestionar un equipo que atiende un servicio, hemos pensado que fueran ellos porque son los que mantienen el día a día de las actividades y por lo tanto son los que mejor conocen a los voluntarios, por eso son los más idóneos para evaluarlos. El pasado 3 de Octubre pude comprobar la calidad humana de los coordinadores de FADE, compartimos una jornada de formación experiencial en el campo, a través de actividades en equipo aprendieron de primera mano que son las competencias y los comportamientos que identifican a las 10 competencias que la ONG certificará a sus voluntarios: Análisis y resolución de problemas, liderazgo, comunicación interpersonal, flexibilidad, iniciativa, planificación, trabajo en equipo, compromiso, asertividad y empatía.

Os iré contando los avances del proyecto en estos meses, espero que la iniciativa de verdad sirva para que desde todos los ámbitos de la sociedad (Empresas, Organismos oficiales, ONG, medios de comunicación etc) valoremos más la labor de las personas que dan de su tiempo y prestan un servicio a las personas particulares que pasan  situaciones difíciles y a la sociedad en general, llegando a cubrir ámbitos a los que ni los organismos oficiales ni las empresas llegan.

Almudena Gutierrez Merelles

UN AUTO NO TAN DEL PUEBLO

Hace tres semanas hice un viaje de dos días en coche a Asturias. Durante el camino de vuelta tuve la suerte de contar con la compañía de uno de mis mejores amigos, con esos con los que la conversación fluye natural y el tiempo vuela. Uno de los temas que más rato nos consumió nació a raíz de su pregunta sobre si en los programas de MBA se veían casos de empresas que habían fracasado. Yo le comenté que, aunque existen ejemplos, los investigadores nos encontramos con grandes dificultades para conseguir que las empresas accedan a compartir sus más íntimos detalles cuando el resultado ha sido un fracaso. Suelen ser más proclives cuando las cosas les van bien. Dado que en estos programas se utilizan los casos para ejemplificar la teoría que se desea transmitir, las escuelas se ven obligadas a desarrollar casos que, o bien toman información puramente pública, o toman nombres camuflados. En la primera situación se pierden detalles útiles e interesantes para entender y aprender del problema, y en la segunda se pierde la expectación que suscitan las empresas conocidas. No es fácil encontrar ejemplos de empresas que han tropezado (o incluso desaparecido) y los detalles de las causas. Sin embargo estos días, como si deseara contribuir a la conversación entre mi amigo y yo, el grupo Volkswagen ha entrado de lleno en nuestro humilde debate. 

No es habitual toparse con ejemplos tan evidentes de cómo dañar una compañía tan gravemente. Sólo el tiempo nos mostrará las consecuencias de este escándalo pero no soy muy optimista al respecto. La complejidad del asunto no es banal y posiblemente se podrían escribir varios casos sobre el tema. Ni los orígenes ni las consecuencias afectan a un área concreta: Desde Finanzas, hasta Marketing y Comercial, pasando por las Operaciones e Innovación. No obstante hay una que es transversal a todas ellas y que, por desgracia, toma protagonismo sólo cuando las cosas van mal: La Cultura de la empresa.

Precisamente el New York Times, en su edición Internacional del pasado 25 de septiembre se hacía eco de este problema: “La cultura de VW aumentaba las probabilidades de que apareciera el escándalo”. En el artículo se detallan ejemplos de cómo una cultura de clanes y un liderazgo autocrático gobernaba la alta dirección de la compañía.

La Cultura de una empresa debe ir más allá de los códigos éticos y las grandes frases que aparecen en la página web. De hecho el escándalo de VW me recuerda, no sin tristeza, a la caída de uno de los mayores bancos de inversión del mundo en 2007: Lehman Brothers. En 2013 se publicó un artículo académico de dos investigadores de la Universidad Elon, en Estados Unidos, en el que se revelaba que “la cultura en Lehman Brothers no mostraba ningún reflejo del código ético propuesto por ellos mismos, y que éste no jugaba ningún papel en la organización”.

Por supuesto, ni espero ni deseo que ambas compañías (VW y Lehman Brothers) compartan destino. Creo que nos jugamos mucho en toda Europa ya que Volkswagen es, sin lugar a dudas, uno de los motores de la economía de nuestro continente. Sin embargo se hace imprescindible que sus nuevos dirigentes, empezando por el nuevo CEO, Matthias Müller, tomen medidas urgentes para, entre otras muchas cosas, reconducir una cultura corporativa que se ha visto ineficaz. ¿Cómo diseñamos y promovemos una cultura en la organización? Existen muchas herramientas, pero entre las más eficaces están los sistemas de evaluación de competencias. Primero definimos qué competencias queremos que tengan y desarrollen nuestros empleados (tanto las orientadas al negocio, cómo a los valores y el desarrollo personal). Y segundo definimos sistemas de promoción y desarrollo en la compañía basados en esas competencias, que deben ir más allá de alcanzar la cifra objetivo de negocio, de empleados, etc.

A VUELTAS CON LA INTUICIÓN

Hace tan sólo tres meses publiqué en EMBArcados un post dedicado a una de las grandes preguntas que nos hacemos aquellos que nos enfrentamos a la toma de decisiones en diferentes ámbitos: ¿Estadística o intuición? (aquí el enlace). Me encantó contemplar las diferentes reacciones que fui percibiendo sobre el artículo, las cuales siguieron un patrón típico en estos casos: al principio felicitaciones y recomendaciones en redes sociales, después comentarios vagos o eufemístico, y finalmente críticas al núcleo del asunto: ¿pero es que no podemos confiar en la intuición?

Todos conocemos grandes expertos en diferentes campos, desde la medicina hasta la economía, pasando por la psicología, la meteorología, etc. Sin embargo, no siempre sus predicciones intuitivas se cumplen. De hecho habitualmente suelen fallar más que los algoritmos que tratan de hacer las mismas predicciones tomando la estadística como base. En otras ocasiones si aciertan, el problema es discernir cuándo podemos fiarnos de la intuición y cuando no.

Casualmente me he encontrado con un artículo que trata sobre el tema (bueno, reconozco que no ha sido tan casual). El artículo en inglés se titula: “Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree”. Básicamente trata de encontrar los supuestos que nos podrían llevar a confiar en la intuición. El artículo lo escribieron dos expertos en la materia con visiones encontradas sobre el uso de la intuición. Sin embargo llegaron a puntos en común que quizá nos puedan servir como guía al resto de los mortales. Ellos son Daniel Kahneman (premio Nobel de economía) y Gary Klein, máximo exponente de la corriente de académicos que abogan por el denominado NDM (“Naturalistic Decision Making”).

Aunque de visiones contrapuestas, son capaces de responder a una pregunta esencial a este respecto: ¿cuándo podemos confiar en la opinión de un experto? En concreto ellos plantean dos premisas fundamentales:

-          Que el ámbito donde se estén tomando decisiones sea suficientemente regular como para ser predecible,

-          que el decisor haya tenido oportunidad de aprender esta “regularidad” a través de la práctica prolongada.

Dos ejemplos del ámbito médico ilustran muy bien esta situación: por un lado los anestesistas son especialistas que reciben retroalimentación de sus decisiones en el mismo momento que las toman a través del efecto que causan. Esta situación les permite aprender esa “regularidad” de la que hablamos gracias a la repetición, y les sitúa en buena posición para desarrollar una intuición útil. En cambio los radiólogos son médicos que rara vez conocen los efectos de sus diagnósticos dada la operativa habitual de los hospitales, y que por tanto les impide desarrollar una intuición práctica que le ayude a tomar decisiones.

Mucho antes que estos dos científicos, Santo Tomás de Aquino ya escribió su tratado sobre la prudencia, el cual es una guía excelente para todo aquel que desee profundizar en el asunto. En este tratado defiende la prudencia como aquella virtud que debe regir a la hora de tomar decisiones tanto en el ámbito personal, como familiar, político, militar y gubernativo. Y precisamente Santo Tomás define la prudencia como un “hábito que perfecciona la razón práctica”. En esta definición casa perfectamente con el artículo de Kahnemann y Klein: se trata de algo que debe ser habitual y que debe estar muy practicado.

En cualquier caso, aunque el propio Kahneman define la intuición como el reconocimiento o recuerdo de situaciones similares que te permite tomar decisiones rápidas a la vez que acertadas, el problema está en identificar dónde está el límite de esta intuición. Incluso cuando se dan las condiciones mencionadas, rara vez los expertos conocen donde están los límites de su intuición. Por tanto ayudarse con los números y la estadística para tomar decisiones es, sin duda, una buena decisión.

Planes de acogida

Todavía recuerdo el primer día en mi primer trabajo, era una empresa mediana de servicios informáticos, yo me incorporaba al Departamento de Recursos Humanos para hacer selección de personal, la oficina estaba lejos de Madrid, en Tres Cantos, pero era un sitio agradable y bien equipado, en un primer momento hubo presentaciones y saludos, me enseñaron mi sitio… me entregaron mi ordenador, las claves de acceso… y la persona con la que iba a trabajar me fue explicando algunas cosas sobre la empresa, los departamentos, el modo de trabajar… 

Luego llegó el momento de la comida, mi persona de referencia iba a nadar al medio día y no tuvo el detalle de gestionar que me uniera a algún grupo que salía a comer fuera, así que me fui sola, di una vuelta de reconocimiento por las cercanías de la oficina… y me acuerdo que comí algo rápido… no me gusta comer sola… es algo a lo que te vas acostumbrando, pero si puedo elegir, prefiero comer acompañada… Para aliviar la soledad del momento llame a una amiga y le conté mis primeras impresiones sobre la empresa, las personas con las que iba a trabajar, el trabajo… había hecho ya mi propia evaluación del entorno de trabajo al que me acababa de incorporar.

Las primeras impresiones y los primeros días de un empleado en su nuevo puesto son decisivos, los estudios sobre rotación muestran que uno de cada tres nuevos empleados sigue buscando trabajo durante los seis primeros meses, y que las empresas con buenos planes de acogida tienen un 91% de tasa de retención frente al 30% de las que no ponen mucho cuidado en estos planes*. Los esfuerzos por fidelizar (no me gusta la palabra retener) a los nuevos empleados se deben realizar desde el primer momento o el coste de selección y contratación se puede convertir en poco tiempo en un coste hundido.

Los principales objetivos de los planes de acogida son:

·         Acelerar el proceso de adaptación e integración de la persona en la compañía, para que el nuevo empleado pueda ser eficiente en el menor tiempo posible.

·         Atraer y retener el talento recién incorporado.

Para conseguirlo los planes deben abarcar al menos estos cuatro contenidos:

1.       Procedimientos: herramientas y procedimientos corporativos y del puesto que el empleado debe conocer para poder desempeñar su trabajo.

2.       El Rol, el conocimiento sobre lo que se espera de esa persona, la carrera, las responsabilidades del puesto etc.

3.       Cultura, conocimiento sobre los valores, la misión y la visión de la compañía para que el recién incorporado se pueda hacer a la cultura e interiorizar esos valores

4.       Integración social, o networking interno, generar y consolidar relaciones personales dentro de la organización para facilitar la incorporación

Es importante tener un buen plan definido y hacer seguimiento, con un calendario en el que se recojan las distintas actividades, las más comunes suelen ser los cursos de inducción, desayunos con un directivo, programas de mentoring, programas Buddy, entrevistas de seguimiento con RRHH.

También recuerdo el curso de welcome que tuve en una de las Big Four en la que trabajé durante unos años, aunque no se hacia el mismo despliegue en este curso para los departamento internos que para las personas que se incorporan a consultoría y que recibí el curso cuando ya llevaba unos meses trabajando allí, me resulto útil y gratificante asistir, descubrí herramientas y beneficios  que tenía a mi alcance y no conocía, y tuve la oportunidad de conocer a compañeros de otras áreas con los que después seguí manteniendo una relación profesional y personal beneficiosa para desempeñar mi trabajo.

Una buena acogida tiene efectos beneficiosos en la implicación y el rendimiento de las personas, y creo que esto es aplicable también a menor escala, un plan de acogida para las personas que se incorporan a un proyecto, a un grupo de trabajo o a una iniciativa interna es algo que tiene que tener en cuenta la persona que lidera ese proyecto, grupo o iniciativa si quiere tener un equipo motivado.

Almudena Gutierrez Merelles

^*Successful Onboarding, Mark Stein and Lilith Christiansen

CÓMO PASA EL TIEMPO…

Hace un par de semanas fui padre por primera vez. Aunque tengo mis momentos de amor y odio hacia la nueva inquilina de casa (cuando llora, entenderéis que no la quiero igual que cuando duerme como un angelito), en general estoy feliz, muy feliz. Todo el mundo nos dice: “¡disfruta ahora, que el tiempo pasa volando!”. Y es verdad, el tiempo pasa muy rápido (de hecho en EMBArcados tenemos un post de Javier Morales hablando sobre ello), pero tengo mis dudas sobre la primera parte de la frase. Por supuesto que hay que disfrutar ahora, pero “ahora” es un adverbio de tiempo que habla del presente y mañana será igual de actual que hoy.

Este mes hace dos años desde que iniciamos EMBArcados. Por aquí han pasado muchos amigos, tanto desde el lado de la redacción, como lectores. Como podréis imaginar para nosotros es un placer poder compartir experiencias y mantener el contacto con amigos y todos aquellos interesados en los temas que nos apasionan lo cual supone una inmensa satisfacción. Por ese motivo, lo único que podemos deciros es ¡muchas gracias!

Dos años que han pasado volando, si este blog fuera un bebé ya le hubieran salido los dientes. En cualquier caso, la máxima de ¡disfruta ahora, que el tiempo pasa volando! Sigue siendo igual de válida para nuestro EMBArcados hoy en día. No obstante esta frase puede llevar a error pues parece que si no disfrutamos ahora ya no podremos disfrutar en el futuro. Yo propongo cambiarla por una parecida, pero aun más explícita: “el tiempo pasa volando… ¡disfruta siempre!”. Ahora y siempre son sinónimos en este contexto, es decir, lo importante es disfrutar del presente. También tenemos algún post que toca este tema: “carpe diem”.

Todas y cada una de las 45 publicaciones que hemos realizado en EMBArcados han sido escritas con las ganas del que lleva el “carpe diem” por bandera. Ahora es un adverbio de tiempo que puede determinar un momento concreto, o podemos usarlo como sinónimo de todos y cada uno de los adverbios de tiempo que realmente importan: siempre, hoy, ahora… es decir, aquellos que hablan de lo único que existe: el presente.

Os animo a seguir leyendo nuestros posts durante otros dos años más al menos, e incluso a participar activamente con comentarios o vuestros propios textos, pero sobre todo os animo a disfrutar cada post, cada día, como lo que realmente es, el hoy, el presente, el ahora. De este modo, cuando el blog cumpla otros dos, cuatro, diez años, o en mi caso, cuando mi hija cumpla 10, 15, 25 años, seguiremos aplicando la misma máxima: el tiempo pasa volando… ¡disfruta siempre!

¡¡¡Feliz aniversario EMBArcado a todos!!! 

ESTADÍSTICA O INTUICIÓN, ESA ES LA CUESTIÓN

Vivimos en un mundo puramente cuantitativo. Nos encantan los números: ¿cuánto cuesta? ¿Cuánto me vas a pagar por este trabajo? ¿Cuántas personas están interesadas en este producto? ¿Cuántas veces has realizado esta operación? Y lo que es más importante, ¿cómo lo comparamos? ¿Qué margen de error tiene esta medida? ¿Cuál es la media?, ¿Y la desviación típica? Parece que si no somos capaces de cuantificar un evento, asignarle una probabilidad o predecir su evolución matemáticamente, no es creíble nuestra posición o argumento.

La estadística es parte fundamental de nuestra vida y es la base para responder a todas las preguntas que se proponen en el primer párrafo. Es más, sin esta ciencia no seríamos capaces de tomar decisiones fundamentales, no sólo en el mundo de la empresa, también en el gobierno de un territorio o incluso en el de nuestra propia casa. Habitualmente les digo a mis alumnos que la intuición está bien, pero que es fundamental hacer algunos números que nos ayuden a tomar decisiones, antes de guiarnos por los impulsos que nos pide el cuerpo.

Sin embargo la probabilidad tiene un problema a la hora de enfrentarse a ella, y es que nadie nos ha dado una definición de lo que significa realmente. De hecho si buscamos en bibliografía encontraremos dos posiciones bien argumentadas, pero distintas, abordando esta definición: la estadística y la lógica. ¿Qué entiende nuestra mente cuando hablamos de estadística?, ¿probabilidad o plausibilidad? Un problema muy típico que le puse a mi mujer hace poco mientras desayunábamos, y en el que todos solemos tener el mismo sesgo, es el siguiente: Cuál de estas dos afirmaciones es más probable: ¿que yo me tome un Cola-Cao hoy, o que me tome un Cola-Cao hoy para desayunar? Habitualmente solemos pensar que la probabilidad de tomar un Cola-Cao en el desayuno es mayor a la de tomar un Cola-Cao hoy porque aporta más información, pero no es cierto, básicamente, porque la segunda afirmación está incluida en la primera. Sin embargo, la segunda afirmación parece más plausible simplemente porque se ha construido un escenario más complejo, pero en términos probabilísticos es precisamente a la inversa.

Mucha gente critica la estadística por la capacidad de algunos para alterarla y que presente resultados favorables a las tesis de cada uno. Yo no voy a entrar a discutir este asunto. Vamos a partir de la base de que no hay sesgo (voluntario o involuntario) en los datos que se nos presentan. Como decía el antiguo decano de la Universidad de Harvard, Lawrence Lowell en 1909, “la estadística es como los pasteles, es buena si se sabe quién la hizo y se está seguro de los ingredientes”.

El problema es que nuestra mente no está acostumbrada a que a veces menos es más. Por ejemplo, el premio Nobel Daniel Kahneman realizó un experimento con dos grupos de personas a los que les propuso dos preguntas, una a cada grupo:

Grupo 1 Se ha realizado una encuesta a hombres adultos de todas las edades y profesiones en el estado de Massachusetts. Por favor, díganos su mejor estimación sobre las siguientes preguntas: ¿Qué porcentaje de hombres encuestados han sufrido al menos un ataque al corazón? ¿Qué porcentaje de hombres encuestados tenían más de 55 años y habían sufrido al menos un ataque al corazón?

Grupo 2 Se ha realizado una encuesta a 100 hombres adultos de todas las edades y profesiones en el estado de Massachusetts. Por favor, díganos su mejor estimación sobre las siguientes preguntas: ¿Cuántos de los 100 participantes habían sufrido al menos un ataque al corazón? ¿Cuántos de los 100 participantes tenían más de 55 años y habían sufrido al menos un ataque al corazón?

El 65% de las personas del primer grupo no se acercaron a los datos reales, mientras que sólo el 25% de las personas del segundo grupo fallaron en sus respuestas. La referencia de los 100 hombres adultos ofrecía una representación espacial a las mentes de los participantes que les ayudó con sus respuestas.

Los números, las probabilidades y la estadística en general deberían ser parte de nuestro día a día en la toma de decisiones y, por tanto, debemos acostumbrarnos a manejarlos sin miedo o pereza por tener que hacer algunos cálculos. Sin ellos, con toda seguridad, cometeríamos muchos más errores. Sin embargo es igual de importante desarrollar espíritu crítico en todo lo referente a estadísticas y datos numéricos que nos llegan. Una forma útil de no perdernos con las estadísticas es utilizar bases de referencia y a partir de ahí construir los escenarios de probabilidad en base a las evidencias aportadas. En ocasiones la intuición vence a la lógica incluso cuando la respuesta correcta está justo delante de nosotros.

SOBRE LA REPETICIÓN DE CONSIGNAS

No podemos negar que el año 2015 en España, en cuanto a lo político, está siendo trepidante. Sin duda se trata de un asunto que está en boca de todos con gran recurrencia, entre otras cosas por la coincidencia de tantas convocatorias de elecciones en este año (y no hemos llegado ni a la mitad). En este jardín plantado con políticos e ideologías de todos los olores y sabores y regado por los medios de comunicación incesantemente, los espectadores recibimos estímulos de todo tipo cada minuto de nuestra “conectada” vida. Estos estímulos además sacian nuestra sed de información, o mejor dicho, de noticias, sin que nos percatemos de que no siempre lo que nos llega es aséptico, o incluso veraz.

¿Cuántas veces hemos oído la frase “una mentira, por mil veces que sea dicha, no se convierte en verdad? Supongo que muchas… sin embargo es habitual caer en la tentación de aceptar como real aquello que una y otra vez recibimos a través de nuestros sentidos. Inconscientemente todos experimentamos una sensación de conformidad y de familiaridad con cualquier información que nos llega de manera repetida. El prestigioso psicólogo Robert Zajonc lleva años estudiando lo que él llama el efecto de la mera exposición. Uno de sus experimentos más famosos los llevó a cabo durante varias semanas en universidades del estado de Michigan (USA). En la portada de los periódicos universitarios introdujo todos los días una palabra turca en forma de anuncio sin ninguna otra explicación. Algunas palabras las introdujo repetidas veces (hasta 20 días), y otras tan solo en alguna ocasión esporádica. Cuando finalizó el misterioso experimento envió cuestionarios a las comunidades de estudiantes con la lista de palabras y preguntando si cada una de aquellas palabras significaba algo “bueno” o “malo” en su opinión. Los resultados fueron espectaculares: las palabras que habían aparecido con más frecuencia durante el experimento fueron evaluadas mucho más favorablemente que las que sólo habían aparecido una o dos veces. Este experimento se ha realizado posteriormente de la misma manera, así como con variaciones (por ejemplo usando caracteres chinos) y los resultados siempre han sido los mismos.

El efecto de la mera exposición no depende de nuestro nivel de consciencia, sino más bien al contrario, es puramente inconsciente y ocurre incluso cuando las palabras o fotos repetidas se muestran tan rápido que no somos conscientes de ello. De hecho este es un efecto que está íntimamente relacionado con nuestra naturaleza animal. Según Zajonc el efecto de la mera exposición ocurre porque la exposición repetida a ese estímulo no va seguida de algo malo. El estímulo acabamos relacionándolo con una señal de seguridad, y seguridad es bueno.

Esto es algo que ocurre también en el día a día de las organizaciones: desde determinados departamentos se repiten consignas y comentarios que no siempre son reales, pero que al cabo de un tiempo de insistencia pueden llegar a confundirnos. Esto lo explica con absoluta brillantez el premio nobel Daniel Kahneman en su libro “Thinking, Fast and Slow”. Un ejemplo típico de empresas que suelo poner a mis alumnos tiene que ver con la gestión de los inventarios: los directores financieros nos repiten una y otra vez que los inventarios son muy costosos y que por tanto deberíamos reducirlos a cero. Pero la decisión sobre el nivel de inventarios debería ser más profunda y requiere hacer un análisis de los números (p.ej. el coste de rotura de stock). Indudablemente, los inventarios son costosos, pero reducirlos a cero no es la solución, se trata de encontrar el punto óptimo en base a las particularidades de cada organización. La repetición constante de la consigna financiera no hace que sea real, pero nos da sensación de realidad y podemos acabar cayendo en sus redes.

En épocas electorales recibimos estímulos en múltiples ocasiones cada día. Algunos de ellos son reiteradamente el mismo estímulo repetido provocándonos una sensación de familiaridad que nos puede llevar a errores de manera inconsciente. Por tanto es fundamental desarrollar un espíritu crítico. Ante muchas de estas situaciones, como hemos visto, nuestro subconsciente actúa de manera espontánea, sin embargo es clave que sepamos identificar qué tipo de decisiones requieren un análisis más profundo que la mera respuesta instintiva. Posiblemente estaremos inclinados a creernos estos estímulos porque se han repetido a menudo, quizá conviene darle una vuelta por si acaso.

AGASSI

Últimamente mi relación con la lectura es trimestral. Más allá de los libros y artículos académicos, los informes sectoriales, las notas técnicas, los casos o los trabajos de los alumnos, no consigo leer libros “just for fun” más que cuando llegan las vacaciones. Esto hace que cuando se acercan esos momentos de desconexión lo realmente difícil es decidir qué libro escoger de la pila que se me ha acumulado.

Esta Semana Santa me he decidido por la autobiografía de Andre Agassi. Lo que me cautivó para escogerla fue una frase impactante de su contraportada: “odio el tenis, lo odio con todo mi alma, pero sin embargo sigo jugando”. Reconozco que me atraía conocer la historia de una persona que ha llegado a ser el mejor del mundo odiando profundamente aquello que hace. Podríamos discutir si esa frase es más o menos sensacionalista, y si eso le está ayudando comercialmente con la distribución de su libro pero es indudable, a tenor de su historia, que la batalla interna que ha tenido consigo mismo a lo largo de su vida ha sido feroz.

La ventaja de leer la historia de Agassi contada por él mismo es que te permite explorar sus pensamientos más profundos y los sentimientos por lo que pasó en cada etapa de su vida. Aunque el tenis es un deporte que magnifica este proceso de conversación interior dada su naturaleza individual y solitaria, se trata de un fenómeno que nos ocurre a todos constantemente. Todos tenemos diálogos con nosotros mismos, todos conversamos con nuestro fuero interno, y todos hablamos con ese “yo” que se encuentra en las profundidades de nuestro cuerpo y que constantemente nos susurra al oído. Por tanto leer la conversación interior de Agassi con Agassi es una oportunidad buenísima para reflexionar sobre nosotros mismos y sobre los altibajos por los que pasamos a lo largo de nuestra carrera.

¿Cuántas veces hemos deseado abandonar? ¿Cuántas veces hemos odiado lo que estamos haciendo y hemos querido mandarlo todo al “carajo”? La vida nos plantea dificultades importantes y profundas ocasionalmente, pero en nuestro trabajo los problemas se presentan a diario. Depende de nosotros que la conversación interior sea serena, constructiva y consciente de nuestras fortalezas y talentos (que indudablemente todos tenemos) para superar esas dificultades. Esa conversación es la más difícil de cuantas tenemos, pues se trata de un diálogo a corazón abierto, no hay hueco para las caras de póquer, no hay posibilidad de “darnos mus”.

Leyendo a Agassi no puedo dejar de pensar en Rafa Nadal y en sus recientes palabras tras caer eliminado en Miami: “siempre he sido capaz de controlar mis emociones en los partidos, pero ahora es más difícil”. Nadal es un ejemplo de profesional comprometido, con valores y responsable, pero sobre todo es un ejemplo de persona. Incluso en los momentos difíciles como los que ahora está pasando nos da lecciones impagables. Darnos cuenta de la importancia de controlar nuestras emociones, de trabajar nuestra conversación interior para canalizarla hacia nuestro progreso, es el primer paso para la mejora personal.

Muchas veces esa conversación interior pasa por externalizar nuestros sentimientos. Compartir nuestras emociones con las personas de confianza ayuda a descubrir nuestros propios pensamientos y a darles forma. Os animo a identificar esas personas con las que la conversación fluye con naturalidad porque es una manera eficaz de formalizar nuestros propios sentimientos y, por ende, mejorar nuestra conversación interior.

La autobiografía de Andre Agassi nos muestra precisamente ese proceso de “encauzamiento” de las emociones. Es un trabajo arduo pero necesario. Agassi tiene una fiera dentro, pero la conversación interior (y con las personas de confianza) le ayudó a domarla poco a poco. Su libro, por tanto, es un ejemplo de cómo canalizando sus emociones, trabajando en la conversación interior, consiguió alcanzar el número uno del mundo y, lo que es más importante, darle sentido a su vida.

Consejos al volante

Esta mañana cuando venía a trabajar en el coche me he acordado de Jose Luis, mi profesor de autoescuela, que gran profesional y que gran persona! me saqué el teórico y el práctico a la primera gracias a su ayuda, siempre daba buenos consejos, educado y dispuesto a ayudar; me recogía en el trabajo o en casa porque yo no tenía mucho tiempo y necesitaba el carnet como agua de Mayo.

Todavía hoy me acuerdo de sus consejos, muchas veces me lo he encontrado por Madrid en su coche de Autoescuela dando clase a algún alumno, si podía se paraba para saludar, que encanto de persona. Yo lo he recomendado hasta la saciedad, tenía tanta paciencia que era especialista en esos casos difíciles  de conductores que tienen el carnet pero le han cogido miedo a conducir, él sabía ayudar a esas personas a recuperar la confianza, un coach del volante lo llamaríamos hoy.

Hace un par de años, por otra persona que lo había tenido de profesor, me entere que había fallecido, lo sentí mucho, que gran profesor de autoescuela ha perdido la humanidad! Creo que desde su puesto ha colaborado para hacer un mundo mejor, enseñando a conducir con prudencia y a respetar las normas de la circulación y sobre todo a las personas, ¿no perdemos mucho tiempo en atascos o en desplazamientos? ¿No es verdad que las calles de nuestras ciudades muchas veces son como una jungla? El tráfico en una gran ciudad genera mucho estrés, si cada uno fuéramos más respetuosos al conducir, como enseñaba Jose Luis, la ciudad sería un lugar menos hostil.

Hoy me he dado cuenta que sus consejos al volante también se pueden extrapolar al mundo empresarial, conduciendo las organizaciones:

1.       Mirar más lejos de lo inmediato para saber anticipar. No hay que mirar solo el semáforo que tienes delante de las narices, también hay que ver en un par de bocacalles un coche que señaliza para estacionar, y poder cambiar a tiempo de carril.

2.       Estar pendiente de todo lo que sucede a tu alrededor, cuando conduces sabes lo que vas a hacer tu, pero tienes que anticipar lo que hacen los demás, para eso hay que mirar constantemente a los espejos, mirar alrededor.

3.       Facilitar a los otros conductores que puedan transitar, facilitar las incorporaciones, señalizar tus movimientos y dar información a los que circulan contigo.

Mirar más lejos, las organizaciones tiene que ser capaces de anticiparse a los cambios, de adaptarse a lo digital, al mercado, a los nuevos competidores y escenarios de juego. Y dentro de la organización cada persona ha de ser capaz de anticipar las consecuencias de sus decisiones, a corto y largo plazo, para él y para los que le rodean, para su departamento y toda la organización.

Para eso hay que estar muy atento a lo que sucede alrededor: competidores, amenazas, cambios en el entorno, oportunidades. E internamente tener indicadores que nos den pistas de lo que está pasando o lo que está por venir.

Facilitar el trabajo de los demás departamentos, a veces como consultor externo puedes ser más objetivo ante las situaciones y es triste ver como se ponen la zancadilla departamentos que deberían colaborar, y que podrían encontrar sinergias, muchas veces es por falta de entendimiento o por una mala relación personal de los directivos, otras veces porque nadie quiere asumir ciertas responsabilidades o cargas de trabajo. Muchos procesos complicados se pueden simplificar cuando los departamentos facilitan la circulación, así como reducir cuellos de botella y evitar “atascos”.

En estas reflexiones estaba yo esta mañana, conduciendo hacia el trabajo y acordándome de Jose Luis, espero que a ti también te sirvan sus consejos para llegar a donde quieres y conducir a tu organización hacia sus objetivos, conservando todos los puntos del carnet.

OBEDECER

En 1966 se llevó a cabo un experimento con enfermeras de hospitales de Estados Unidos en el cual un médico desconocido para ellas les pedía que administraran una dosis el doble de la cantidad diaria recomendada en el prospecto a un determinado grupo de pacientes. El 95% de las enfermeras obedeció a la petición y administró el medicamento. Por suerte, el medicamento, llamado Astroten, resultó ser una píldora de azúcar y no tuvo que morir nadie para realizar el experimento. Lo que si demostró fue el alto nivel de obediencia que mostraban las enfermeras.

Por otro lado, estos mismos investigadores, llevaron a cabo otro experimento con otras enfermeras, a través del cual se les preguntaba en una encuesta si ellas administrarían una dosis dos veces superior a la recomendada, en caso de que un médico desconocido se lo pidiera. El resultado fue que más del 90% de las enfermeras contestó que no lo harían.

La conclusión principal de estos experimentos resultó ser que, al menos en el colectivo de enfermeras, se observaba un alto grado de obediencia, al mismo tiempo que mostraban un nivel bajo de consciencia sobre este comportamiento. Es decir, una mezcla potencialmente fatal.

¿Es esto una situación exclusiva de las enfermeras? ¿Ocurre en otros sectores? Experimentos posteriores, como el de Milgram, muestran que en general la población obedece a la autoridad de una manera bastante clara, es decir, no se trata únicamente de un fenómeno del cuerpo de enfermeras. Sin embargo la obediencia, per se, no es algo malo, siempre y cuando se trate de un ejercicio de responsabilidad individual. Un país, una empresa, o una familia que esté constantemente llamando a las trincheras es una organización ingobernable y por tanto sólo puede acabar en frustración y caos. El problema viene cuando esta obediencia no es consciente por parte del agente que la lleva a cabo. Todos estos experimentos nos muestran que, en general, somos muy sensibles a obedecer ante cualquier tipo de autoridad.

Si esto es así, ¿cómo podemos desarrollar una mayor consciencia de nuestra obediencia? Como digo, no se trata de no obedecer, sino de identificar cuando lo estamos haciendo, para así decidir si lo que estamos llevando a cabo cumple o no con nuestros valores, nuestros principios, nuestros intereses, etc. Para ello es de gran ayuda trabajar en tres planos: (1) Reconocer nuestros indicadores personales. Todos actuamos de un determinado modo ante la autoridad. Identificar qué respuestas naturales da nuestro cuerpo cuando estamos delante de un agente de autoridad (la policía, un médico, un cargo público, el jefe…), aprender a conocer tu cuerpo, te revelará información de cómo te comportas cuando obedeces y te ayudará a identificarlo cuando lo estés haciendo. (2) Desarrollar el concepto de libertad asociado al de responsabilidad. Nuestra libertad debe estar condicionada a nuestra responsabilidad (como empleados, como padres, como ciudadanos). En la medida en que tengamos claros cuales son nuestros niveles de responsabilidad, seremos capaces de utilizar nuestra libertad de un modo más efectiva. Y (3), desarrollar el pensamiento crítico, esto es, el proceso por el cual se usa el conocimiento y la inteligencia para llegar a una posición razonable y justificada sobre un tema. Por supuesto, esto último requiere vocación de conocimiento, acceso a la información y la oportunidad de practicarlo de manera recurrente, pues se trata de un hábito que requiere entrenamiento.

En resumen, ¿es mala la obediencia? No. ¿Es mala la obediencia ciega? Si. ¿Podemos desarrollar hábitos que nos ayuden a identificar cuándo estamos obedeciendo y que, por tanto, no sea una obediencia ciega? Si, y os animo a practicarlo, pues nos enfrentamos a situaciones similares todos los días de nuestra vida.

Dar impulso

En todas las organizaciones hay equipos de trabajo y esos equipos tienen que estar dirigidos por un líder que los organiza, prioriza y dirige sus esfuerzos para conseguir los objetivos de la organización. En eso consiste la tarea directiva en hacer cosas a través de otras personas, el directivo tiene que “hacer hacer” y a través del trabajo de su equipo llevar los esfuerzos a una meta común y lograr resultados. Por eso es vital que el directivo no se olvide de que lo que dirige son personas, y es a la persona a la que debe llegar. Directivo orientado a resultados, sí, pero en la misma medida que orientado a personas, sino los resultados no llegan. La primera misión del jefe tiene que ser conocer a su equipo, la materia prima de su trabajo es su gente, cuáles son sus conocimientos, sus competencias, sus defectos y sobre todo algo tan importante para ellos: sus ilusiones y aspiraciones en el trabajo.

Si te importan las personas ellas lo notan, si solo te importan tus objetivos y salir bien en la foto, las personas se dan cuenta de que les estas utilizando y no responderán como esperas.

Estos días he visto varias veces publicado en Linkedin: “Adiós a los Jefes, bienvenidos los gefes (gestores de felicidad)” y no creo que sea sensato dejar en manos del jefe algo tan importante como ser feliz, pero si que estoy segura que tener un buen jefe está en la “wish list” de cualquiera de nosotros, un jefe que te tiene en cuenta, que te valora, que te exige y del que puedes aprender, y que difícil es ser buen jefe! Casi nadie presume del suyo, por algo será… Está demostrado cuanto más contentas están las personas en un equipo mejores resultados obtienen, esto se debe a varios factores pero un dato clave es que las personas motivadas están un 80% de su tiempo enfocadas, y las personas insatisfechas en el trabajo solo un 50% de su tiempo ponen toda su atención.

No creo que sea responsabilidad únicamente del jefe la motivación del equipo, la gente normalmente viene motivada de casa, las personas tienen intereses, ilusiones, anhelos, quieren ser valoradas, aportar, aprender y crecer. Todos trabajamos por un salario pero no es únicamente el dinero lo que nos mueve, tener motivos para hacer cosas difíciles, eso es lo que diferencia a un equipo de alto desempeño de un equipo mediocre, preocuparse por el desarrollo de sus colaboradores es lo que diferencia, en mi opinión, a un buen de un mal gestor.

Como diferenciaba el profesor Perez López las personas tienen distintos tipos de motivos en sus acciones, los extrínsecos, el logro de satisfacciones por cosas externas o materiales (dinero, reconocimiento, estatus), los intrínsecos por el logro de satisfacciones interiores (como el aprendizaje, el desarrollo) y trascendentes por las consecuencias de los actos sobre otros (un cliente satisfecho, ayudar a un colega, aportar conocimiento a la humanidad…)

Partiendo de que la gente viene motivada de casa muchas veces bastaría con no desmotivar, que daño hace no tener en cuenta una opinión, no valorar un esfuerzo, o cortar las alas a una iniciativa… no dar visibilidad… si conocemos bien a las personas y sabemos lo que les mueve seremos más cuidadosos para no desgastar esa ilusión con la que vienen de casa e incluso llegaremos a hacerla crecer. Si además queremos incrementar ese ánimo podemos tener en cuenta pequeños gestos que alimentan las voluntades de los que con nosotros trabajan, por ejemplo algo tan sencillo como dar visión, ampliar la panorámica, dejar que nuestros colaboradores se asomen  con mayor perspectiva para ver a donde vamos y como aporta para llegar a esa meta mis pequeños logros, informando de los puntos principales de una reunión de alto nivel, involucrando en las líneas de trabajo claves etc.

A veces se cometen errores motivacionales difíciles de solventar, como por ejemplo prometer algo que la otra persona sabe que no vas a poder cumplir, ojo con las promesas de promociones o subidas salariales cuando son decisiones que no dependen solo del que las hace… si el sujeto de mi intento motivador sabe o está convencido de que tal promesa no va a darse, el resultado es directamente el contrario. Si a una persona lo que le mueve es aprender y le pones a hacer tareas mecánicas, te lo cargas, si alguien está más preocupado por su familia que por ser brillante en su carrera y le haces alargar su jornada tratando de convencerle de que es lo mejor para su trayectoria… lo quemas, y estos desatinos son notas discordantes que hacen que la melodía no suene como debería.

Para dirigir un trabajo técnico hay que tener conocimientos técnicos y para dirigir a personas hay que tener conocimiento de personas, ser más humano, más cercano, tocar el paño para conocer la calidad de las personas que trabajan con nosotros.

Dar impulso, así definiría yo la labor motivadora que debe tener un buen jefe, para que los motivos de las personas las muevan a hacer esfuerzos para el logro de los resultados.

EL ESPAÑOL Y SUS MALETAS

En 1987 la organización francesa Foro de Estudiantes Europeos empujó la creación del programa ERASMUS, el plan de acción de la Comunidad Europea para la movilidad de estudiantes universitarios. Este plan tiene como objetivo “mejorar la calidad y fortalecer la dimensión europea de la enseñanza superior fomentando la cooperación transnacional entre universidades, estimulando la movilidad Europea y mejorando la transparencia y el pleno reconocimiento académico de los estudios y cualificaciones de toda la Unión”. Tras más de 25 años podemos apreciar muchos avances en la movilidad europea, incluso a nivel de estudios universitarios, el programa ERASMUS ha ido creciendo constantemente y ha ayudado a que muchos jóvenes se formen y conozcan otros países de nuestro entorno. Yo mismo fui becado en 2005 y tuve la oportunidad de pasar dos cursos en Alemania. Sin embargo, me pregunto si la movilidad ha sido gracias al programa ERASMUS o sencillamente a la mejora de las comunicaciones internacionales. Es decir, ¿cuánto han crecido los intercambios con USA?, ¿y con Asia? Proporcionalmente las cifras no son diferentes. Y esta misma pregunta nos la podríamos hacer de otros muchos programas de integración europea. Por supuesto que son bienvenidos, y por supuesto que ayudan, pero los resultados son, en gran medida, provocados por el nivel de estandarización que permite la técnica, y dudosamente por el sentimiento europeo de los ciudadanos. ¿Seguimos luchando por una utopía?

Esto merece un análisis muy profundo que va desde lo económico hasta lo filosófico y, como comprenderéis, en ese charco no me vais a leer (por ahora). Sin embargo, si quiero escribir sobre una reflexión que me provoca esta situación y que tiene mucho que ver con mi interés por cómo nos desarrollamos en nuestras organizaciones. Nuestra sociedad aún no ha sido capaz de alcanzar ese sentimiento de integración (ni europeo, ni global) que por otro lado es posible y hasta necesario. En general vemos como un drama que nuestros licenciados salgan de nuestro país a buscar trabajo, en vez de verlo como una ventaja que tenemos al ser exportador de talento.

No obstante creo que nos estamos acercando a ese estado de madurez contextual. A nivel empresarial, el proceso de internacionalización que se ha visto en España en los últimos diez años ha sido espectacular. No voy a valorar si esto es bueno o malo para la economía de nuestro país, pero es indudable que socialmente no vemos con la misma pesadumbre que nuestros ingenieros se marchen porque no hay trabajo, que nuestras empresas se marchen porque no hay consumo. Y este es, en mi opinión, el primer paso a aceptar que las fronteras sólo nos las ponemos nosotros mismos.

Igual que una empresa desarrolla capacidades que le permite abrir otros mercados y crecer a nivel internacional, nosotros debemos desarrollar competencias que nos hagan atractivos en otros mercados. Aprender idiomas, desarrollar habilidades sociales, aceptar la diversidad de culturas, entender otras costumbres y combinar todo esto con nuestra esencia es parte fundamental de este proceso.

Estas semanas he empezado a dar clase a un grupo de 50 chicos y chicas de 35 países distintos. La variedad cultural, como podéis imaginar, es espectacular y eso nos enriquece a todos. Son jóvenes que han entendido que necesitan capacidades distintas a las de sus padres y que hoy en día se necesita poco más que voluntad para conseguirlo, pero el primer paso está en la aceptación social. Nosotros tenemos que perder el miedo y, quizá más importante, evitar que nuestros hijos tengan miedo.

Tras 25 años del programa ERASMUS podemos decir que ya ha pasado una generación, ¿percibimos la movilidad mejor o peor que nuestros padres? ¿Estamos realmente preparados para esa movilidad?