Encuentros profesionales

Hay para quien participar en foros o congresos profesionales es una pérdida de tiempo, o simplemente un modo de “ocio profesional”. Yo en cambio creo que participar en este tipo de reuniones o conferencias, para compartir experiencias y debatir distintas problemáticas,  es una fuente de desarrollo profesional fundamental para el crecimiento del talento en las empresas.

Participar en uno de estos foros, de vez en cuando, es un buen modo de alimentar nuestra mente, salir de la inmediatez del día a día, para cultivar nuevas ideas, conocer lo que se está moviendo en el mercado, intercambiar opiniones, tener nuevos temas en los que pensar… en definitiva puede ser una experiencia de aprendizaje personal muy beneficiosa para toda la organización.

El curso pasado tuve la oportunidad de participar en “Factor Humano” en Madrid además de hacer buenos contactos, hubo dos sesiones que para mí fueron muy inspiradoras: una sobre “Marca Personal” impartida por la empresa Talengo, y otra sobre “Transformación Digital” a cargo del profesor del IESE Javier Zamora. Recuerdo que a la vuelta pude intercambiar con mi equipo muchas de las cosas que había aprendido en esa jornada y le hice un par de sugerencias, creo que interesantes, a mi jefe.

Para este curso me he propuesto ampliar un poco el panorama y participar en un congreso internacional, desde hace tiempo seguía la información de HR Vision que organizan este tipo de eventos en distintas ciudades del mundo. Los próximos 1 y 2 de Noviembre participaré en HR Vison London donde trataremos temas tan interesantes como: La reinvención de la función de RRHH para adaptarse a las necesidades del negocio, cómo gestionar el talento en las organizaciones hoy, RRHH como guardián de la cultura y el desempeño de la organización… Con ponentes como el Ceo de Timpson, la olímpica Sally Gunnel, Tom Haak Director del HR Trend Institute entre otros. (Si estás interesado en asistir contáctame porque puedo conseguirte un descuento)

Compartir  es lo que mueve a muchos ponentes y asistentes a participar en este tipo de encuentros. Y compartir fue el motivo que nos llevó a lanzar EMBArcados hace ya tres años, y lo que nos mueve a retomarlo ahora después de unos meses de parón.

Hay muchos modos de enriquecernos unos a otros con nuestra experiencia y conocimientos, dentro y fuera de nuestras empresas: leer este blog es una de ellas, así como participar en un foro, aportar contenidos en la herramienta de gestión del conocimiento de tu compañía, impartir una sesión formativa, juntarte para tomar algo y charlar con algunos colegas de tu sector… te animo a promover iniciativas de este tipo y a participar de ellas, ya me contarás si el esfuerzo te habrá merecido la pena.

A VUELTAS CON LA CONCILIACIÓN

Hace pocas semanas, durante la constitución del nuevo congreso de los diputados en España, los focos se centraron en una diputada que acudió a la cita con su bebé. Su argumento para llevarse a su hijo al trabajo fue hacer visible una realidad que sufren muchos españoles, la dificultad para conciliar vida personal y profesional. Independientemente de que considere su acto como de demagogia barata, creo que es evidente que en España vivimos este problema. Es demagogia barata porque si un diputado, o grupo político, quiere impulsar una reforma sólo tiene que tramitarlo en el parlamento, no hace falta que lo escenifique como si fuera un manifestante de la puerta del sol. Ser diputado te da ese privilegio. Si un ciudadano (no diputado) quiere reivindicar algo, tiene que recoger firmas, regalar melones en la plaza mayor, o ir a la huelga (incluso de hambre). Si un diputado quiere reivindicar algo, sólo tiene que levantar la mano. A los hechos me remito que no se ha vuelto a hablar del tema, ni ha vuelto a llevar a su bebé en modo de protesta al parlamento. En cualquier caso, no creo que sean los políticos los que vayan a arreglar la conciliación en España. Tenemos la falsa impresión de que ellos lo resuelven (o lo destrozan) todo con las leyes y, aunque pueden contribuir, hay cosas como la cultura, las costumbres, los patrones de vida, que no se pueden (ni se deben) regular por ley.

¿Qué hace que sea difícil conciliar? ¿Es el horario que impone la administración? La administración da libertad de horarios (y ojalá que siga así). Son las empresas las que ponen los horarios. Pero, ¿qué son las empresas? Supongo que es una obviedad, pero está bien recordar que las empresas son personas. Y lo que mueve a las personas que dirigen las empresas es la supervivencia de las mismas. ¿Cómo se asegura la supervivencia? Ganando dinero. Hasta aquí no creo que alguien pueda levantar objeción alguna.

Por otro lado, es igual de evidente que las personas tienen vida más allá del trabajo: hijos, amigos, aficiones, que no sólo es apetecible, es necesario para un adecuado equilibrio vital,  que muy difícilmente se consigue alcanzar con jornadas laborales se extienden desde las 8 de la mañana hasta las 8 de la tarde (o más). Si una pareja sale de casa a primera hora de la mañana y regresa cuando sus hijos tienen que irse a dormir, estaremos de acuerdo que el desarrollo afectivo (entre otros aspectos) de esos hijos dejará mucho que desear. Y esto no es un problema de esa familia, es un problema de la sociedad en su conjunto.

Pero, ¿cómo conseguimos conciliar ambas realidades? Lejos de aportar la solución definitiva,  soy consciente no sólo de la complejidad del asunto sino también de la gran diversidad de tipos de trabajos, creo que se puede reflexionar aportando ideas que inviten a mejorar la situación. Para empezar, considero que se trata de un problema cultural, por tanto, parte de la solución tendrá que venir por modificar comportamientos culturales, como por ejemplo el de las horas de la comida. Es evidente que si paramos 2 horas a comer, por mucho que trabajemos por la mañana, el horario vespertino se alargará inevitablemente. Cambiar esto no es sencillo (insisto que está en la cultura) pero es factible si existe voluntad por parte de las empresas y los trabajadores. Otro ejemplo de aspecto cultural relevante es la tendencia a pensar que en la vida eliges crecer profesionalmente o personalmente, pero que ambas son incompatibles. Esta creencia limita nuestras posibilidades y, como profecía autocumplida, nos lleva a ser esclavos de nuestro trabajo o nuestra vida personal.

Añadido a la cultura, existe un aspecto natural en el ser humano y que consiste en olvidarnos del carácter limitado del tiempo. Si fuéramos conscientes de lo precioso que es cada segundo que vivimos, seguro seríamos más sensibles a la importancia del tiempo propio y ajeno. Cuántas reuniones de trabajo se alargan innecesariamente por una falta de preparación previa, por cargarlas con más contenido del necesario, por no saber planificar correctamente. Cuántos comités se fijan a horas intempestivas imposibilitando cualquier tipo de vida más allá del trabajo… El desprecio que mostramos por nuestro tiempo y por el de los demás muestra nuestra profunda ignorancia de que el tiempo es el bien más valioso que poseemos.

Por último, hay un tercer aspecto que me gustaría resaltar en esta lista que, como digo, no es ni mucho menos exhaustiva. Además de la cultura y de la propia naturaleza humana, el hombre, más concretamente, el español, no ha sabido utilizar la tecnología para mejorar su balance personal-profesional. En los últimos quince años hemos sido testigos de una explosión tecnológica espectacular gracias, entre otros, a internet. Esto ha contribuido a que la productividad de las empresas, de los países y, en definitiva, de las personas haya crecido enormemente. Sin embargo los niveles de conciliación son iguales (o yo diría que peores) que antes ¿Nos hemos planteado si la tecnología nos ayuda a vivir mejor o si nos esclaviza? ¿Por qué no aprovechamos los recursos que tenemos para mejorar nuestra vida personal, balanceándola con la profesional? Muchas personas ya lo hacen, conozco muchos ejemplos que disfrutan de una vida integral en la que se desarrollan personal y profesionalmente por igual. Por desgracia no son mayoría.

En definitiva, la conciliación no es un problema político, y creo que no debería serlo, porque si lo resuelven ellos será a través de leyes que limitarán nuestra libertad. Al contrario, creo que es un problema cívico. Aprendamos de las sociedades que han conseguido desarrollarse en estos aspectos, cambiemos nuestro estilo de vida en todas las capas de la sociedad para ayudarnos a nosotros mismos a vivir mejor.

LA LLAMADA

“Hay un proyecto que constituye el argumento último y radical de la vida: el de ser alguien determinado, un quien insustituible que nos sentimos llamados a ser. Ese proyecto es más o menos explícito y articulado, se va descubriendo, a veces trabajosamente y con extraordinaria lentitud, en otras ocasiones súbitamente y como una revelación, que puede ser deslumbradora. Es frecuente, y así ocurre en la mayoría de las personas, que ese proyecto sea sumamente vago, apenas una sospecha, un simple barrunto de lo que tendría que ser”. Estas palabras son del filósofo Julián Marías hablando sobre la Vocación. Concepto que muchas veces se nos antoja alejado, o destinado tan sólo para aquellos que verdaderamente sienten la llamada de algo superior a ellos. Sin embargo, como bien dice el filósofo, la Vocación no es más que esa necesidad humana de llegar a ser alguien determinado. Este proyecto no es siempre evidente ni sencillo de alcanzar.

No es evidente porque, salvo en contadas excepciones en las que se nos presentan argumentos extraordinarios o de suma gravedad, identificar aquellas llamadas auténticas se escapa de un juicio poco profundo. Requiere, por tanto, esfuerzo y análisis. A ello contribuye la dificultad en discernir entre llamadas veraces y otras que, aunque próximas a nosotros, no son verdaderas. Éstas últimas son, según Marías, las tentaciones, que “precisamente por esa cercanía inexacta a lo que somos, son eficaces. Imagínese la importancia que tiene la capacidad de distinguir entre esas solicitaciones que se nos van haciendo, que podemos aceptar y seguir o no”. En este sentido considero fundamental trabajar en la formulación de los problemas, primer paso para una toma de decisiones efectiva. En el libro “The everything store”, Brad Stone transcribe las palabras de Jeff Bezos, fundador de Amazon, evocando los días en los que tomó la decisión de abandonar su lujoso apartamento de Nueva York y un puesto altamente remunerado en Wall Street, por embarcarse en la aventura de vender libros por internet, un negocio (el de los libros) en decadencia, en un entorno (el de internet) aun por desarrollar, era 1994: “Cuando estás en medio del problema las pequeñas cosas pueden confundirte. Sabía que si llegaba a los ochenta años nunca me iba a lamentar de haber perdido mi jugoso bonus de aquel año. A esa edad, sin embargo, tengo claro que me hubiera arrepentido de no haber participado en esa cosa llamada Internet y que iba a revolucionar el mundo. Cuando planteé el problema en esos términos, la decisión estaba clara”.

Tampoco se trata de un proyecto fácil de alcanzar. Y no sólo por el trabajo que requiere. Sobra decir que las grandes metas se alcanzan con altas dosis de trabajo, esfuerzo y sacrificio. Añadido a esto habría que mencionar el azar. Estudiando las trayectorias de grandes deportistas y científicos, descubres que muchas de las decisiones fundamentales de sus carreras fueron tomadas por otros. Para esto Julián Marías también nos nutre con sus reflexiones: “La circunstancia es impuesta pero es modificable”. Miguel de Unamuno escribió: “¡Ojalá pusiéramos en subir más alto el ahínco que ponemos en no caer! (…) Pon en tu orden muy alta tu mira, lo más alta que puedas, más alta aun donde tu vista no alcance, donde nuestras vidas paralelas van a encontrarse: apunta a lo inasequible”. La Vocación no es impuesta, pero tampoco soy autor de ella, me es propuesta. Junto al azar, la circunstancia modificable, está la libertad que inevitablemente ejercemos. Marías explica que no tener esto en cuenta aumenta la ansiedad creada por la azarosidad de la vida, porque “la imprevisibilidad prevista y aceptada nos permite un cierto señorío sobre ella”.

La Vocación es una llamada ineludible a la que todos nos enfrentamos. Está en nuestra mano cómo enfrentarnos a ella. Somos libres. No de sentirla y reconocerla, sino de seguirla o no. Julián Marías concluye: “El proyecto más aunténtico no debe ser exclusivista, porque se corre el riesgo de fanatismo y estrechez mental. La vida humana, por ser personal, incluye la realidad y la posibilidad, inseparables”. Y este es, quizá, el lado más apasionante de la Vocación, que podemos unir la realidad de la circunstancia con la irrealidad de nuestros deseos a través de su construcción. Basta con quererlo. Benjamin Zander, en su libro “El arte de la posibilidad” explica el poderoso rol que lo posible puede jugar en nuestra vida. Lectura inspiradora para identificar nuestra Vocación más auténtica y trabajar en su realización.

LA PALABRA MÁGICA

Ayer se hizo público que la escuela de negocios de Harvard ha escrito un caso sobre la transformación digital de BBVA en el que se explica cómo ha llevado a cabo esta entidad una innovación sin precedentes en el sector bancario. Innovación  es la palabra estrella en tantos y tantos foros de los más diversos ámbitos e industrias, pero en la mayoría de las veces se queda en eso, en una palabra. Todas las empresas se ven como innovadoras y presumen de aportar grandes innovaciones a sus sectores pero, ¿qué hay del proceso? ¿Cómo llegamos a una innovación en una organización? No siempre decir la palabra estrella conlleva que efectivamente se produzca innovación. Muchas veces más que un vocablo estrella lo tomamos como mágico, que resuelve problema con tan sólo pronunciarla. Hoy en día se promueve la innovación a través de incentivos públicos y privados como una de las tablas de salvación para prácticamente todas las industrias, sin embargo muchas veces se trata de un derroche de dinero que va a parar no se sabe bien adonde y cuyos efectos no están del todo claros. Resulta fundamental que junto a tan mágico término antepongamos esa coletilla de la que hablan los de Harvard en su caso: “cómo llegamos a”.

Existen sectores donde la innovación no es un mero slogan, sino una necesidad vital. Éstos son los que nos pueden dar las claves de cómo alcanzar tan ansiado premio. Uno de ellos, quizá el más descubridor por excelencia es el científico. Se trata de un mundo al que podremos acusar de muchos defectos (en ocasiones alejado de la realidad, endogámico, etc.) pero donde la innovación es su único motor. En conversaciones con diversos científicos detecto cuatro puntos comunes en el tan ansiado camino para la innovación y que son perfectamente trasladables al mundo corporativo: coordinación, espíritu aventurero, proceso y competitividad.

El primero, y sorprendentemente notorio, es la coordinación. Dicho de otro modo, es necesario que exista liderazgo claro para que la innovación se produzca. Alguien debe tener, no sólo visión de futuro, sino la capacidad para transmitírsela al resto, tomar decisiones, dar ejemplo, y más importante, generar expectativas alcanzables y compartidas por todo el grupo. Podríamos añadir a este primer punto algo común a cualquier organización en referencia a la coordinación: cuando hablamos de liderazgo dar ejemplo es el primer paso para conseguir respeto y seguidores a la causa. El lector intrépido de este artículo ya se habrá percatado de que en ningún caso hablo de líder y sí de liderazgo. Esto es porque el que ejerce la acción de liderar no tiene porqué ser siempre el mismo, o el que jerárquicamente sea superior. Estar al frente del proceso de innovar es un rol que puede asumir cualquiera dentro de la organización.

En segundo lugar, es imposible abandonar la comodidad de hacer siempre lo mismo sin un mínimo de espíritu aventurero. Sin que en nuestro interior no exista una voz que nos impulse a arriesgar, a perder algo para ganar mucho. En los científicos más brillantes se percibe una gran emoción por descubrir. Posiblemente éste sea el motor que les inspira en el largo plazo, la esperanza de llegar a metas que antes nadie había alcanzado. Muchas veces (la mayoría) las contribuciones que aportan son modestas, pero en cualquier caso es percibido como un hito emocionante. No tengo claro si se nace ya con este sentimiento, pero los grandes científicos lo comparten de manera evidente.

En tercer lugar, y en contraposición al espíritu aventurero está el proceso. Para llegar a grandes (o pequeñas) metas, primero hay que andar el camino. La Ciencia se hace en el laboratorio, día tras día. Una virtud que, casi por necesidad, cultivan los investigadores es la paciencia. Hay mucho trabajo detrás de cada contribución. Para esto se necesita un alto nivel de auto-exigencia. Es más, aunque el resultado final pueda ser muy emocionante, los pasos para llegar a él son ciertamente aburridos. Ningún científico se pasa día y noche mirando ratones por pasión. Lo hacen por compromiso, por responsabilidad.

Por último, aunque no menos importante, hay un factor evidente que impulsa la innovación. Me di cuenta al ver cómo laboratorios de todo el mundo se esforzaban por llegar los primeros a publicar sus artículos, porque si no, otros lo harían antes. Sin olvidar en ningún momento las exigencias de rigor que imponen las grandes publicaciones científicas, la carrera por la innovación en Ciencia es trepidante. Trasponiendo esta realidad al día a día de los negocios, diríamos que la competencia es fundamental para alimentar la innovación. Las mayores disrupciones se consiguen al desarrollar elementos competitivos en mercados difíciles.

Estos elementos fundamentales en la Ciencia lo son también en las organizaciones empresariales que desean alcanzar altas cotas de innovación para competir en sus sectores. Vemos que tan importante como la innovación en sí, es el proceso para llegar a ella. La palabra mágica estará hueca si no se trabaja en cómo alcanzarla.

Las competencias del voluntario

Mientras avanza el tren que me lleva a Murcia, voy repasando la documentación del proyecto que estamos a punto de lanzar para la Fundación FADE, y me voy entusiasmando cada vez más con la propuesta.

Talante Solidario es una iniciativa para certificar las competencias que desarrollan los voluntarios en las actividades que desempeñan con colectivos desfavorecidos: Niños con problemas socioeducativos, ancianos en soledad, enfermos en hospitales… Estas personas dedican al menos 2 horas a la semana a los distintos servicios que ofrece la Fundación y ponen en juego sus mejores capacidades, se enfrentan a situaciones nuevas y distintas de las que requieren sus estudios, sus trabajos o sus familias, y por eso desarrollan competencias que son muy valiosas para aplicar después en esos ámbitos.

El voluntario presta su tiempo de manera desinteresada, no espera nada a cambio, y busca paliar el sufrimiento o la falta de compañía de quien lo necesita. Pero desde la Gerencia de la Fundación, se pensó que recompensando el esfuerzo de estos voluntarios, a través de un certificado de sus competencias, se conseguiría un reconocimiento más fuerte de la sociedad a su labor y un mayor compromiso de estos colaboradores, repercutiendo en que estén mejor atendidos los beneficiarios del voluntariado.

Voluntarios en la sesión de formación cumplimentando el cuestionario de autoevaluación de competencias

 

El proyecto me motiva, conecte desde el primer momento con la idea, me está brindando la oportunidad de relacionar dos ámbitos que me gustan: el trabajo en consultoría y Recursos Humanos y mi experiencia como voluntaria y coordinadora en una Fundación muy similar en Madrid. Es un proyecto pionero en este campo, pienso que saldrá adelante porque le estamos dando un enfoque muy práctico, aterrizado, concretando desde cómo identificar y definir las competencias que vamos a certificar, al diseño de quien y cuando evalúa, y dotando para cada fase de unas herramientas de evaluación adecuadas, así como dar formación y hacer todo el seguimiento de cada una de las fases.

Un ejemplo de nuestro enfoque práctico y sencillo es que la valoración de las competencias va a estar pivotada sobre los coordinadores, los coordinadores son los voluntarios responsables de gestionar un equipo que atiende un servicio, hemos pensado que fueran ellos porque son los que mantienen el día a día de las actividades y por lo tanto son los que mejor conocen a los voluntarios, por eso son los más idóneos para evaluarlos. El pasado 3 de Octubre pude comprobar la calidad humana de los coordinadores de FADE, compartimos una jornada de formación experiencial en el campo, a través de actividades en equipo aprendieron de primera mano que son las competencias y los comportamientos que identifican a las 10 competencias que la ONG certificará a sus voluntarios: Análisis y resolución de problemas, liderazgo, comunicación interpersonal, flexibilidad, iniciativa, planificación, trabajo en equipo, compromiso, asertividad y empatía.

Os iré contando los avances del proyecto en estos meses, espero que la iniciativa de verdad sirva para que desde todos los ámbitos de la sociedad (Empresas, Organismos oficiales, ONG, medios de comunicación etc) valoremos más la labor de las personas que dan de su tiempo y prestan un servicio a las personas particulares que pasan  situaciones difíciles y a la sociedad en general, llegando a cubrir ámbitos a los que ni los organismos oficiales ni las empresas llegan.

Almudena Gutierrez Merelles

UN AUTO NO TAN DEL PUEBLO

Hace tres semanas hice un viaje de dos días en coche a Asturias. Durante el camino de vuelta tuve la suerte de contar con la compañía de uno de mis mejores amigos, con esos con los que la conversación fluye natural y el tiempo vuela. Uno de los temas que más rato nos consumió nació a raíz de su pregunta sobre si en los programas de MBA se veían casos de empresas que habían fracasado. Yo le comenté que, aunque existen ejemplos, los investigadores nos encontramos con grandes dificultades para conseguir que las empresas accedan a compartir sus más íntimos detalles cuando el resultado ha sido un fracaso. Suelen ser más proclives cuando las cosas les van bien. Dado que en estos programas se utilizan los casos para ejemplificar la teoría que se desea transmitir, las escuelas se ven obligadas a desarrollar casos que, o bien toman información puramente pública, o toman nombres camuflados. En la primera situación se pierden detalles útiles e interesantes para entender y aprender del problema, y en la segunda se pierde la expectación que suscitan las empresas conocidas. No es fácil encontrar ejemplos de empresas que han tropezado (o incluso desaparecido) y los detalles de las causas. Sin embargo estos días, como si deseara contribuir a la conversación entre mi amigo y yo, el grupo Volkswagen ha entrado de lleno en nuestro humilde debate. 

No es habitual toparse con ejemplos tan evidentes de cómo dañar una compañía tan gravemente. Sólo el tiempo nos mostrará las consecuencias de este escándalo pero no soy muy optimista al respecto. La complejidad del asunto no es banal y posiblemente se podrían escribir varios casos sobre el tema. Ni los orígenes ni las consecuencias afectan a un área concreta: Desde Finanzas, hasta Marketing y Comercial, pasando por las Operaciones e Innovación. No obstante hay una que es transversal a todas ellas y que, por desgracia, toma protagonismo sólo cuando las cosas van mal: La Cultura de la empresa.

Precisamente el New York Times, en su edición Internacional del pasado 25 de septiembre se hacía eco de este problema: “La cultura de VW aumentaba las probabilidades de que apareciera el escándalo”. En el artículo se detallan ejemplos de cómo una cultura de clanes y un liderazgo autocrático gobernaba la alta dirección de la compañía.

La Cultura de una empresa debe ir más allá de los códigos éticos y las grandes frases que aparecen en la página web. De hecho el escándalo de VW me recuerda, no sin tristeza, a la caída de uno de los mayores bancos de inversión del mundo en 2007: Lehman Brothers. En 2013 se publicó un artículo académico de dos investigadores de la Universidad Elon, en Estados Unidos, en el que se revelaba que “la cultura en Lehman Brothers no mostraba ningún reflejo del código ético propuesto por ellos mismos, y que éste no jugaba ningún papel en la organización”.

Por supuesto, ni espero ni deseo que ambas compañías (VW y Lehman Brothers) compartan destino. Creo que nos jugamos mucho en toda Europa ya que Volkswagen es, sin lugar a dudas, uno de los motores de la economía de nuestro continente. Sin embargo se hace imprescindible que sus nuevos dirigentes, empezando por el nuevo CEO, Matthias Müller, tomen medidas urgentes para, entre otras muchas cosas, reconducir una cultura corporativa que se ha visto ineficaz. ¿Cómo diseñamos y promovemos una cultura en la organización? Existen muchas herramientas, pero entre las más eficaces están los sistemas de evaluación de competencias. Primero definimos qué competencias queremos que tengan y desarrollen nuestros empleados (tanto las orientadas al negocio, cómo a los valores y el desarrollo personal). Y segundo definimos sistemas de promoción y desarrollo en la compañía basados en esas competencias, que deben ir más allá de alcanzar la cifra objetivo de negocio, de empleados, etc.

A VUELTAS CON LA INTUICIÓN

Hace tan sólo tres meses publiqué en EMBArcados un post dedicado a una de las grandes preguntas que nos hacemos aquellos que nos enfrentamos a la toma de decisiones en diferentes ámbitos: ¿Estadística o intuición? (aquí el enlace). Me encantó contemplar las diferentes reacciones que fui percibiendo sobre el artículo, las cuales siguieron un patrón típico en estos casos: al principio felicitaciones y recomendaciones en redes sociales, después comentarios vagos o eufemístico, y finalmente críticas al núcleo del asunto: ¿pero es que no podemos confiar en la intuición?

Todos conocemos grandes expertos en diferentes campos, desde la medicina hasta la economía, pasando por la psicología, la meteorología, etc. Sin embargo, no siempre sus predicciones intuitivas se cumplen. De hecho habitualmente suelen fallar más que los algoritmos que tratan de hacer las mismas predicciones tomando la estadística como base. En otras ocasiones si aciertan, el problema es discernir cuándo podemos fiarnos de la intuición y cuando no.

Casualmente me he encontrado con un artículo que trata sobre el tema (bueno, reconozco que no ha sido tan casual). El artículo en inglés se titula: “Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree”. Básicamente trata de encontrar los supuestos que nos podrían llevar a confiar en la intuición. El artículo lo escribieron dos expertos en la materia con visiones encontradas sobre el uso de la intuición. Sin embargo llegaron a puntos en común que quizá nos puedan servir como guía al resto de los mortales. Ellos son Daniel Kahneman (premio Nobel de economía) y Gary Klein, máximo exponente de la corriente de académicos que abogan por el denominado NDM (“Naturalistic Decision Making”).

Aunque de visiones contrapuestas, son capaces de responder a una pregunta esencial a este respecto: ¿cuándo podemos confiar en la opinión de un experto? En concreto ellos plantean dos premisas fundamentales:

-          Que el ámbito donde se estén tomando decisiones sea suficientemente regular como para ser predecible,

-          que el decisor haya tenido oportunidad de aprender esta “regularidad” a través de la práctica prolongada.

Dos ejemplos del ámbito médico ilustran muy bien esta situación: por un lado los anestesistas son especialistas que reciben retroalimentación de sus decisiones en el mismo momento que las toman a través del efecto que causan. Esta situación les permite aprender esa “regularidad” de la que hablamos gracias a la repetición, y les sitúa en buena posición para desarrollar una intuición útil. En cambio los radiólogos son médicos que rara vez conocen los efectos de sus diagnósticos dada la operativa habitual de los hospitales, y que por tanto les impide desarrollar una intuición práctica que le ayude a tomar decisiones.

Mucho antes que estos dos científicos, Santo Tomás de Aquino ya escribió su tratado sobre la prudencia, el cual es una guía excelente para todo aquel que desee profundizar en el asunto. En este tratado defiende la prudencia como aquella virtud que debe regir a la hora de tomar decisiones tanto en el ámbito personal, como familiar, político, militar y gubernativo. Y precisamente Santo Tomás define la prudencia como un “hábito que perfecciona la razón práctica”. En esta definición casa perfectamente con el artículo de Kahnemann y Klein: se trata de algo que debe ser habitual y que debe estar muy practicado.

En cualquier caso, aunque el propio Kahneman define la intuición como el reconocimiento o recuerdo de situaciones similares que te permite tomar decisiones rápidas a la vez que acertadas, el problema está en identificar dónde está el límite de esta intuición. Incluso cuando se dan las condiciones mencionadas, rara vez los expertos conocen donde están los límites de su intuición. Por tanto ayudarse con los números y la estadística para tomar decisiones es, sin duda, una buena decisión.