CÓMO PASA EL TIEMPO…

Hace un par de semanas fui padre por primera vez. Aunque tengo mis momentos de amor y odio hacia la nueva inquilina de casa (cuando llora, entenderéis que no la quiero igual que cuando duerme como un angelito), en general estoy feliz, muy feliz. Todo el mundo nos dice: “¡disfruta ahora, que el tiempo pasa volando!”. Y es verdad, el tiempo pasa muy rápido (de hecho en EMBArcados tenemos un post de Javier Morales hablando sobre ello), pero tengo mis dudas sobre la primera parte de la frase. Por supuesto que hay que disfrutar ahora, pero “ahora” es un adverbio de tiempo que habla del presente y mañana será igual de actual que hoy.

Este mes hace dos años desde que iniciamos EMBArcados. Por aquí han pasado muchos amigos, tanto desde el lado de la redacción, como lectores. Como podréis imaginar para nosotros es un placer poder compartir experiencias y mantener el contacto con amigos y todos aquellos interesados en los temas que nos apasionan lo cual supone una inmensa satisfacción. Por ese motivo, lo único que podemos deciros es ¡muchas gracias!

Dos años que han pasado volando, si este blog fuera un bebé ya le hubieran salido los dientes. En cualquier caso, la máxima de ¡disfruta ahora, que el tiempo pasa volando! Sigue siendo igual de válida para nuestro EMBArcados hoy en día. No obstante esta frase puede llevar a error pues parece que si no disfrutamos ahora ya no podremos disfrutar en el futuro. Yo propongo cambiarla por una parecida, pero aun más explícita: “el tiempo pasa volando… ¡disfruta siempre!”. Ahora y siempre son sinónimos en este contexto, es decir, lo importante es disfrutar del presente. También tenemos algún post que toca este tema: “carpe diem”.

Todas y cada una de las 45 publicaciones que hemos realizado en EMBArcados han sido escritas con las ganas del que lleva el “carpe diem” por bandera. Ahora es un adverbio de tiempo que puede determinar un momento concreto, o podemos usarlo como sinónimo de todos y cada uno de los adverbios de tiempo que realmente importan: siempre, hoy, ahora… es decir, aquellos que hablan de lo único que existe: el presente.

Os animo a seguir leyendo nuestros posts durante otros dos años más al menos, e incluso a participar activamente con comentarios o vuestros propios textos, pero sobre todo os animo a disfrutar cada post, cada día, como lo que realmente es, el hoy, el presente, el ahora. De este modo, cuando el blog cumpla otros dos, cuatro, diez años, o en mi caso, cuando mi hija cumpla 10, 15, 25 años, seguiremos aplicando la misma máxima: el tiempo pasa volando… ¡disfruta siempre!

¡¡¡Feliz aniversario EMBArcado a todos!!! 

ESTADÍSTICA O INTUICIÓN, ESA ES LA CUESTIÓN

Vivimos en un mundo puramente cuantitativo. Nos encantan los números: ¿cuánto cuesta? ¿Cuánto me vas a pagar por este trabajo? ¿Cuántas personas están interesadas en este producto? ¿Cuántas veces has realizado esta operación? Y lo que es más importante, ¿cómo lo comparamos? ¿Qué margen de error tiene esta medida? ¿Cuál es la media?, ¿Y la desviación típica? Parece que si no somos capaces de cuantificar un evento, asignarle una probabilidad o predecir su evolución matemáticamente, no es creíble nuestra posición o argumento.

La estadística es parte fundamental de nuestra vida y es la base para responder a todas las preguntas que se proponen en el primer párrafo. Es más, sin esta ciencia no seríamos capaces de tomar decisiones fundamentales, no sólo en el mundo de la empresa, también en el gobierno de un territorio o incluso en el de nuestra propia casa. Habitualmente les digo a mis alumnos que la intuición está bien, pero que es fundamental hacer algunos números que nos ayuden a tomar decisiones, antes de guiarnos por los impulsos que nos pide el cuerpo.

Sin embargo la probabilidad tiene un problema a la hora de enfrentarse a ella, y es que nadie nos ha dado una definición de lo que significa realmente. De hecho si buscamos en bibliografía encontraremos dos posiciones bien argumentadas, pero distintas, abordando esta definición: la estadística y la lógica. ¿Qué entiende nuestra mente cuando hablamos de estadística?, ¿probabilidad o plausibilidad? Un problema muy típico que le puse a mi mujer hace poco mientras desayunábamos, y en el que todos solemos tener el mismo sesgo, es el siguiente: Cuál de estas dos afirmaciones es más probable: ¿que yo me tome un Cola-Cao hoy, o que me tome un Cola-Cao hoy para desayunar? Habitualmente solemos pensar que la probabilidad de tomar un Cola-Cao en el desayuno es mayor a la de tomar un Cola-Cao hoy porque aporta más información, pero no es cierto, básicamente, porque la segunda afirmación está incluida en la primera. Sin embargo, la segunda afirmación parece más plausible simplemente porque se ha construido un escenario más complejo, pero en términos probabilísticos es precisamente a la inversa.

Mucha gente critica la estadística por la capacidad de algunos para alterarla y que presente resultados favorables a las tesis de cada uno. Yo no voy a entrar a discutir este asunto. Vamos a partir de la base de que no hay sesgo (voluntario o involuntario) en los datos que se nos presentan. Como decía el antiguo decano de la Universidad de Harvard, Lawrence Lowell en 1909, “la estadística es como los pasteles, es buena si se sabe quién la hizo y se está seguro de los ingredientes”.

El problema es que nuestra mente no está acostumbrada a que a veces menos es más. Por ejemplo, el premio Nobel Daniel Kahneman realizó un experimento con dos grupos de personas a los que les propuso dos preguntas, una a cada grupo:

Grupo 1 Se ha realizado una encuesta a hombres adultos de todas las edades y profesiones en el estado de Massachusetts. Por favor, díganos su mejor estimación sobre las siguientes preguntas: ¿Qué porcentaje de hombres encuestados han sufrido al menos un ataque al corazón? ¿Qué porcentaje de hombres encuestados tenían más de 55 años y habían sufrido al menos un ataque al corazón?

Grupo 2 Se ha realizado una encuesta a 100 hombres adultos de todas las edades y profesiones en el estado de Massachusetts. Por favor, díganos su mejor estimación sobre las siguientes preguntas: ¿Cuántos de los 100 participantes habían sufrido al menos un ataque al corazón? ¿Cuántos de los 100 participantes tenían más de 55 años y habían sufrido al menos un ataque al corazón?

El 65% de las personas del primer grupo no se acercaron a los datos reales, mientras que sólo el 25% de las personas del segundo grupo fallaron en sus respuestas. La referencia de los 100 hombres adultos ofrecía una representación espacial a las mentes de los participantes que les ayudó con sus respuestas.

Los números, las probabilidades y la estadística en general deberían ser parte de nuestro día a día en la toma de decisiones y, por tanto, debemos acostumbrarnos a manejarlos sin miedo o pereza por tener que hacer algunos cálculos. Sin ellos, con toda seguridad, cometeríamos muchos más errores. Sin embargo es igual de importante desarrollar espíritu crítico en todo lo referente a estadísticas y datos numéricos que nos llegan. Una forma útil de no perdernos con las estadísticas es utilizar bases de referencia y a partir de ahí construir los escenarios de probabilidad en base a las evidencias aportadas. En ocasiones la intuición vence a la lógica incluso cuando la respuesta correcta está justo delante de nosotros.

SOBRE LA REPETICIÓN DE CONSIGNAS

No podemos negar que el año 2015 en España, en cuanto a lo político, está siendo trepidante. Sin duda se trata de un asunto que está en boca de todos con gran recurrencia, entre otras cosas por la coincidencia de tantas convocatorias de elecciones en este año (y no hemos llegado ni a la mitad). En este jardín plantado con políticos e ideologías de todos los olores y sabores y regado por los medios de comunicación incesantemente, los espectadores recibimos estímulos de todo tipo cada minuto de nuestra “conectada” vida. Estos estímulos además sacian nuestra sed de información, o mejor dicho, de noticias, sin que nos percatemos de que no siempre lo que nos llega es aséptico, o incluso veraz.

¿Cuántas veces hemos oído la frase “una mentira, por mil veces que sea dicha, no se convierte en verdad? Supongo que muchas… sin embargo es habitual caer en la tentación de aceptar como real aquello que una y otra vez recibimos a través de nuestros sentidos. Inconscientemente todos experimentamos una sensación de conformidad y de familiaridad con cualquier información que nos llega de manera repetida. El prestigioso psicólogo Robert Zajonc lleva años estudiando lo que él llama el efecto de la mera exposición. Uno de sus experimentos más famosos los llevó a cabo durante varias semanas en universidades del estado de Michigan (USA). En la portada de los periódicos universitarios introdujo todos los días una palabra turca en forma de anuncio sin ninguna otra explicación. Algunas palabras las introdujo repetidas veces (hasta 20 días), y otras tan solo en alguna ocasión esporádica. Cuando finalizó el misterioso experimento envió cuestionarios a las comunidades de estudiantes con la lista de palabras y preguntando si cada una de aquellas palabras significaba algo “bueno” o “malo” en su opinión. Los resultados fueron espectaculares: las palabras que habían aparecido con más frecuencia durante el experimento fueron evaluadas mucho más favorablemente que las que sólo habían aparecido una o dos veces. Este experimento se ha realizado posteriormente de la misma manera, así como con variaciones (por ejemplo usando caracteres chinos) y los resultados siempre han sido los mismos.

El efecto de la mera exposición no depende de nuestro nivel de consciencia, sino más bien al contrario, es puramente inconsciente y ocurre incluso cuando las palabras o fotos repetidas se muestran tan rápido que no somos conscientes de ello. De hecho este es un efecto que está íntimamente relacionado con nuestra naturaleza animal. Según Zajonc el efecto de la mera exposición ocurre porque la exposición repetida a ese estímulo no va seguida de algo malo. El estímulo acabamos relacionándolo con una señal de seguridad, y seguridad es bueno.

Esto es algo que ocurre también en el día a día de las organizaciones: desde determinados departamentos se repiten consignas y comentarios que no siempre son reales, pero que al cabo de un tiempo de insistencia pueden llegar a confundirnos. Esto lo explica con absoluta brillantez el premio nobel Daniel Kahneman en su libro “Thinking, Fast and Slow”. Un ejemplo típico de empresas que suelo poner a mis alumnos tiene que ver con la gestión de los inventarios: los directores financieros nos repiten una y otra vez que los inventarios son muy costosos y que por tanto deberíamos reducirlos a cero. Pero la decisión sobre el nivel de inventarios debería ser más profunda y requiere hacer un análisis de los números (p.ej. el coste de rotura de stock). Indudablemente, los inventarios son costosos, pero reducirlos a cero no es la solución, se trata de encontrar el punto óptimo en base a las particularidades de cada organización. La repetición constante de la consigna financiera no hace que sea real, pero nos da sensación de realidad y podemos acabar cayendo en sus redes.

En épocas electorales recibimos estímulos en múltiples ocasiones cada día. Algunos de ellos son reiteradamente el mismo estímulo repetido provocándonos una sensación de familiaridad que nos puede llevar a errores de manera inconsciente. Por tanto es fundamental desarrollar un espíritu crítico. Ante muchas de estas situaciones, como hemos visto, nuestro subconsciente actúa de manera espontánea, sin embargo es clave que sepamos identificar qué tipo de decisiones requieren un análisis más profundo que la mera respuesta instintiva. Posiblemente estaremos inclinados a creernos estos estímulos porque se han repetido a menudo, quizá conviene darle una vuelta por si acaso.

AGASSI

Últimamente mi relación con la lectura es trimestral. Más allá de los libros y artículos académicos, los informes sectoriales, las notas técnicas, los casos o los trabajos de los alumnos, no consigo leer libros “just for fun” más que cuando llegan las vacaciones. Esto hace que cuando se acercan esos momentos de desconexión lo realmente difícil es decidir qué libro escoger de la pila que se me ha acumulado.

Esta Semana Santa me he decidido por la autobiografía de Andre Agassi. Lo que me cautivó para escogerla fue una frase impactante de su contraportada: “odio el tenis, lo odio con todo mi alma, pero sin embargo sigo jugando”. Reconozco que me atraía conocer la historia de una persona que ha llegado a ser el mejor del mundo odiando profundamente aquello que hace. Podríamos discutir si esa frase es más o menos sensacionalista, y si eso le está ayudando comercialmente con la distribución de su libro pero es indudable, a tenor de su historia, que la batalla interna que ha tenido consigo mismo a lo largo de su vida ha sido feroz.

La ventaja de leer la historia de Agassi contada por él mismo es que te permite explorar sus pensamientos más profundos y los sentimientos por lo que pasó en cada etapa de su vida. Aunque el tenis es un deporte que magnifica este proceso de conversación interior dada su naturaleza individual y solitaria, se trata de un fenómeno que nos ocurre a todos constantemente. Todos tenemos diálogos con nosotros mismos, todos conversamos con nuestro fuero interno, y todos hablamos con ese “yo” que se encuentra en las profundidades de nuestro cuerpo y que constantemente nos susurra al oído. Por tanto leer la conversación interior de Agassi con Agassi es una oportunidad buenísima para reflexionar sobre nosotros mismos y sobre los altibajos por los que pasamos a lo largo de nuestra carrera.

¿Cuántas veces hemos deseado abandonar? ¿Cuántas veces hemos odiado lo que estamos haciendo y hemos querido mandarlo todo al “carajo”? La vida nos plantea dificultades importantes y profundas ocasionalmente, pero en nuestro trabajo los problemas se presentan a diario. Depende de nosotros que la conversación interior sea serena, constructiva y consciente de nuestras fortalezas y talentos (que indudablemente todos tenemos) para superar esas dificultades. Esa conversación es la más difícil de cuantas tenemos, pues se trata de un diálogo a corazón abierto, no hay hueco para las caras de póquer, no hay posibilidad de “darnos mus”.

Leyendo a Agassi no puedo dejar de pensar en Rafa Nadal y en sus recientes palabras tras caer eliminado en Miami: “siempre he sido capaz de controlar mis emociones en los partidos, pero ahora es más difícil”. Nadal es un ejemplo de profesional comprometido, con valores y responsable, pero sobre todo es un ejemplo de persona. Incluso en los momentos difíciles como los que ahora está pasando nos da lecciones impagables. Darnos cuenta de la importancia de controlar nuestras emociones, de trabajar nuestra conversación interior para canalizarla hacia nuestro progreso, es el primer paso para la mejora personal.

Muchas veces esa conversación interior pasa por externalizar nuestros sentimientos. Compartir nuestras emociones con las personas de confianza ayuda a descubrir nuestros propios pensamientos y a darles forma. Os animo a identificar esas personas con las que la conversación fluye con naturalidad porque es una manera eficaz de formalizar nuestros propios sentimientos y, por ende, mejorar nuestra conversación interior.

La autobiografía de Andre Agassi nos muestra precisamente ese proceso de “encauzamiento” de las emociones. Es un trabajo arduo pero necesario. Agassi tiene una fiera dentro, pero la conversación interior (y con las personas de confianza) le ayudó a domarla poco a poco. Su libro, por tanto, es un ejemplo de cómo canalizando sus emociones, trabajando en la conversación interior, consiguió alcanzar el número uno del mundo y, lo que es más importante, darle sentido a su vida.

Consejos al volante

Esta mañana cuando venía a trabajar en el coche me he acordado de Jose Luis, mi profesor de autoescuela, que gran profesional y que gran persona! me saqué el teórico y el práctico a la primera gracias a su ayuda, siempre daba buenos consejos, educado y dispuesto a ayudar; me recogía en el trabajo o en casa porque yo no tenía mucho tiempo y necesitaba el carnet como agua de Mayo.

Todavía hoy me acuerdo de sus consejos, muchas veces me lo he encontrado por Madrid en su coche de Autoescuela dando clase a algún alumno, si podía se paraba para saludar, que encanto de persona. Yo lo he recomendado hasta la saciedad, tenía tanta paciencia que era especialista en esos casos difíciles  de conductores que tienen el carnet pero le han cogido miedo a conducir, él sabía ayudar a esas personas a recuperar la confianza, un coach del volante lo llamaríamos hoy.

Hace un par de años, por otra persona que lo había tenido de profesor, me entere que había fallecido, lo sentí mucho, que gran profesor de autoescuela ha perdido la humanidad! Creo que desde su puesto ha colaborado para hacer un mundo mejor, enseñando a conducir con prudencia y a respetar las normas de la circulación y sobre todo a las personas, ¿no perdemos mucho tiempo en atascos o en desplazamientos? ¿No es verdad que las calles de nuestras ciudades muchas veces son como una jungla? El tráfico en una gran ciudad genera mucho estrés, si cada uno fuéramos más respetuosos al conducir, como enseñaba Jose Luis, la ciudad sería un lugar menos hostil.

Hoy me he dado cuenta que sus consejos al volante también se pueden extrapolar al mundo empresarial, conduciendo las organizaciones:

1.       Mirar más lejos de lo inmediato para saber anticipar. No hay que mirar solo el semáforo que tienes delante de las narices, también hay que ver en un par de bocacalles un coche que señaliza para estacionar, y poder cambiar a tiempo de carril.

2.       Estar pendiente de todo lo que sucede a tu alrededor, cuando conduces sabes lo que vas a hacer tu, pero tienes que anticipar lo que hacen los demás, para eso hay que mirar constantemente a los espejos, mirar alrededor.

3.       Facilitar a los otros conductores que puedan transitar, facilitar las incorporaciones, señalizar tus movimientos y dar información a los que circulan contigo.

Mirar más lejos, las organizaciones tiene que ser capaces de anticiparse a los cambios, de adaptarse a lo digital, al mercado, a los nuevos competidores y escenarios de juego. Y dentro de la organización cada persona ha de ser capaz de anticipar las consecuencias de sus decisiones, a corto y largo plazo, para él y para los que le rodean, para su departamento y toda la organización.

Para eso hay que estar muy atento a lo que sucede alrededor: competidores, amenazas, cambios en el entorno, oportunidades. E internamente tener indicadores que nos den pistas de lo que está pasando o lo que está por venir.

Facilitar el trabajo de los demás departamentos, a veces como consultor externo puedes ser más objetivo ante las situaciones y es triste ver como se ponen la zancadilla departamentos que deberían colaborar, y que podrían encontrar sinergias, muchas veces es por falta de entendimiento o por una mala relación personal de los directivos, otras veces porque nadie quiere asumir ciertas responsabilidades o cargas de trabajo. Muchos procesos complicados se pueden simplificar cuando los departamentos facilitan la circulación, así como reducir cuellos de botella y evitar “atascos”.

En estas reflexiones estaba yo esta mañana, conduciendo hacia el trabajo y acordándome de Jose Luis, espero que a ti también te sirvan sus consejos para llegar a donde quieres y conducir a tu organización hacia sus objetivos, conservando todos los puntos del carnet.

OBEDECER

En 1966 se llevó a cabo un experimento con enfermeras de hospitales de Estados Unidos en el cual un médico desconocido para ellas les pedía que administraran una dosis el doble de la cantidad diaria recomendada en el prospecto a un determinado grupo de pacientes. El 95% de las enfermeras obedeció a la petición y administró el medicamento. Por suerte, el medicamento, llamado Astroten, resultó ser una píldora de azúcar y no tuvo que morir nadie para realizar el experimento. Lo que si demostró fue el alto nivel de obediencia que mostraban las enfermeras.

Por otro lado, estos mismos investigadores, llevaron a cabo otro experimento con otras enfermeras, a través del cual se les preguntaba en una encuesta si ellas administrarían una dosis dos veces superior a la recomendada, en caso de que un médico desconocido se lo pidiera. El resultado fue que más del 90% de las enfermeras contestó que no lo harían.

La conclusión principal de estos experimentos resultó ser que, al menos en el colectivo de enfermeras, se observaba un alto grado de obediencia, al mismo tiempo que mostraban un nivel bajo de consciencia sobre este comportamiento. Es decir, una mezcla potencialmente fatal.

¿Es esto una situación exclusiva de las enfermeras? ¿Ocurre en otros sectores? Experimentos posteriores, como el de Milgram, muestran que en general la población obedece a la autoridad de una manera bastante clara, es decir, no se trata únicamente de un fenómeno del cuerpo de enfermeras. Sin embargo la obediencia, per se, no es algo malo, siempre y cuando se trate de un ejercicio de responsabilidad individual. Un país, una empresa, o una familia que esté constantemente llamando a las trincheras es una organización ingobernable y por tanto sólo puede acabar en frustración y caos. El problema viene cuando esta obediencia no es consciente por parte del agente que la lleva a cabo. Todos estos experimentos nos muestran que, en general, somos muy sensibles a obedecer ante cualquier tipo de autoridad.

Si esto es así, ¿cómo podemos desarrollar una mayor consciencia de nuestra obediencia? Como digo, no se trata de no obedecer, sino de identificar cuando lo estamos haciendo, para así decidir si lo que estamos llevando a cabo cumple o no con nuestros valores, nuestros principios, nuestros intereses, etc. Para ello es de gran ayuda trabajar en tres planos: (1) Reconocer nuestros indicadores personales. Todos actuamos de un determinado modo ante la autoridad. Identificar qué respuestas naturales da nuestro cuerpo cuando estamos delante de un agente de autoridad (la policía, un médico, un cargo público, el jefe…), aprender a conocer tu cuerpo, te revelará información de cómo te comportas cuando obedeces y te ayudará a identificarlo cuando lo estés haciendo. (2) Desarrollar el concepto de libertad asociado al de responsabilidad. Nuestra libertad debe estar condicionada a nuestra responsabilidad (como empleados, como padres, como ciudadanos). En la medida en que tengamos claros cuales son nuestros niveles de responsabilidad, seremos capaces de utilizar nuestra libertad de un modo más efectiva. Y (3), desarrollar el pensamiento crítico, esto es, el proceso por el cual se usa el conocimiento y la inteligencia para llegar a una posición razonable y justificada sobre un tema. Por supuesto, esto último requiere vocación de conocimiento, acceso a la información y la oportunidad de practicarlo de manera recurrente, pues se trata de un hábito que requiere entrenamiento.

En resumen, ¿es mala la obediencia? No. ¿Es mala la obediencia ciega? Si. ¿Podemos desarrollar hábitos que nos ayuden a identificar cuándo estamos obedeciendo y que, por tanto, no sea una obediencia ciega? Si, y os animo a practicarlo, pues nos enfrentamos a situaciones similares todos los días de nuestra vida.

Dar impulso

En todas las organizaciones hay equipos de trabajo y esos equipos tienen que estar dirigidos por un líder que los organiza, prioriza y dirige sus esfuerzos para conseguir los objetivos de la organización. En eso consiste la tarea directiva en hacer cosas a través de otras personas, el directivo tiene que “hacer hacer” y a través del trabajo de su equipo llevar los esfuerzos a una meta común y lograr resultados. Por eso es vital que el directivo no se olvide de que lo que dirige son personas, y es a la persona a la que debe llegar. Directivo orientado a resultados, sí, pero en la misma medida que orientado a personas, sino los resultados no llegan. La primera misión del jefe tiene que ser conocer a su equipo, la materia prima de su trabajo es su gente, cuáles son sus conocimientos, sus competencias, sus defectos y sobre todo algo tan importante para ellos: sus ilusiones y aspiraciones en el trabajo.

Si te importan las personas ellas lo notan, si solo te importan tus objetivos y salir bien en la foto, las personas se dan cuenta de que les estas utilizando y no responderán como esperas.

Estos días he visto varias veces publicado en Linkedin: “Adiós a los Jefes, bienvenidos los gefes (gestores de felicidad)” y no creo que sea sensato dejar en manos del jefe algo tan importante como ser feliz, pero si que estoy segura que tener un buen jefe está en la “wish list” de cualquiera de nosotros, un jefe que te tiene en cuenta, que te valora, que te exige y del que puedes aprender, y que difícil es ser buen jefe! Casi nadie presume del suyo, por algo será… Está demostrado cuanto más contentas están las personas en un equipo mejores resultados obtienen, esto se debe a varios factores pero un dato clave es que las personas motivadas están un 80% de su tiempo enfocadas, y las personas insatisfechas en el trabajo solo un 50% de su tiempo ponen toda su atención.

No creo que sea responsabilidad únicamente del jefe la motivación del equipo, la gente normalmente viene motivada de casa, las personas tienen intereses, ilusiones, anhelos, quieren ser valoradas, aportar, aprender y crecer. Todos trabajamos por un salario pero no es únicamente el dinero lo que nos mueve, tener motivos para hacer cosas difíciles, eso es lo que diferencia a un equipo de alto desempeño de un equipo mediocre, preocuparse por el desarrollo de sus colaboradores es lo que diferencia, en mi opinión, a un buen de un mal gestor.

Como diferenciaba el profesor Perez López las personas tienen distintos tipos de motivos en sus acciones, los extrínsecos, el logro de satisfacciones por cosas externas o materiales (dinero, reconocimiento, estatus), los intrínsecos por el logro de satisfacciones interiores (como el aprendizaje, el desarrollo) y trascendentes por las consecuencias de los actos sobre otros (un cliente satisfecho, ayudar a un colega, aportar conocimiento a la humanidad…)

Partiendo de que la gente viene motivada de casa muchas veces bastaría con no desmotivar, que daño hace no tener en cuenta una opinión, no valorar un esfuerzo, o cortar las alas a una iniciativa… no dar visibilidad… si conocemos bien a las personas y sabemos lo que les mueve seremos más cuidadosos para no desgastar esa ilusión con la que vienen de casa e incluso llegaremos a hacerla crecer. Si además queremos incrementar ese ánimo podemos tener en cuenta pequeños gestos que alimentan las voluntades de los que con nosotros trabajan, por ejemplo algo tan sencillo como dar visión, ampliar la panorámica, dejar que nuestros colaboradores se asomen  con mayor perspectiva para ver a donde vamos y como aporta para llegar a esa meta mis pequeños logros, informando de los puntos principales de una reunión de alto nivel, involucrando en las líneas de trabajo claves etc.

A veces se cometen errores motivacionales difíciles de solventar, como por ejemplo prometer algo que la otra persona sabe que no vas a poder cumplir, ojo con las promesas de promociones o subidas salariales cuando son decisiones que no dependen solo del que las hace… si el sujeto de mi intento motivador sabe o está convencido de que tal promesa no va a darse, el resultado es directamente el contrario. Si a una persona lo que le mueve es aprender y le pones a hacer tareas mecánicas, te lo cargas, si alguien está más preocupado por su familia que por ser brillante en su carrera y le haces alargar su jornada tratando de convencerle de que es lo mejor para su trayectoria… lo quemas, y estos desatinos son notas discordantes que hacen que la melodía no suene como debería.

Para dirigir un trabajo técnico hay que tener conocimientos técnicos y para dirigir a personas hay que tener conocimiento de personas, ser más humano, más cercano, tocar el paño para conocer la calidad de las personas que trabajan con nosotros.

Dar impulso, así definiría yo la labor motivadora que debe tener un buen jefe, para que los motivos de las personas las muevan a hacer esfuerzos para el logro de los resultados.