LA MENTE DEL MÉDICO

Hace dos semanas me vine a África de vacaciones. La ruta incluye quince días en Namibia y siete en Botswana. Me queda por tanto una semana más para disfrutar de estas maravillosas tierras. Como aún no he acabado mi viaje, no voy a dedicar este post a África, me gustaría escribir sobre esta aventura desde la tranquilidad de mi mesa de trabajo en Madrid y la perspectiva que dan los kilómetros. Pero si quiero aprovechar el post de hoy para compartir con vosotros un libro que estoy leyendo durante los pocos ratos libres que me quedan. Encontré el título en Amazon, gracias a una de esas recomendaciones mágicas que hace el portal "vendelotodo" y me cautivó inmediatamente. El autor, Jerome Groopman, es jefe de medicina experimental en el Beth Israel Deaconess Medical Center y ha escrito varios libros como que el tengo entre mis manos. El título es "Cómo piensan los médicos", y como dice su contraportada, trata de ilustrar la mente de los médicos cuando diagnostican pacientes y su relación con éstos últimos.

Me pareció muy interesante analizar este punto de vista y compararlo con la actividad diaria de una persona que toma decisiones dentro de una organización. Por suerte, hasta ahora, no me está defraudando.

La mayor parte de ejemplos que pone Groopman son de médicos de urgencias y de atención primaria. Quizá sean los más interesantes para estudiar la toma de decisiones médicas en ambientes difíciles: (1) tienes que estar preparado para recibir varios pacientes en muy poco tiempo, cada uno con sus peculiaridades, (2) dar un tratamiento inmediato que trabaje sobre los problemas urgentes y (3) decidir sobre los siguientes pasos del paciente dentro del hospital (si internarlo, transferirlo a otra institución, etc.) con toda la responsabilidad que ello supone.

Salvando las diferencias, esto me parece muy similar a las situaciones que viven muchas personas en sus puestos de trabajo diariamente. Cuando llega un asunto urgente a nuestras manos, tenemos que ser capaces de tomar una serie de decisiones críticas y asumir unas responsabilidades asociadas a las consecuencias de nuestras decisiones.

En primer lugar, Groopman habla de errores del pensamiento. Muchas veces nuestra propia mente nos juega malas pasadas y nos lleva a errores cognitivos. Los errores técnicos ocurren muy pocas veces (que una máquina de rayos X haga mal una radiografía es poco habitual) lo más común es cometer errores en el procesamiento mental que hacemos de la información. Estos errores están relacionados con nuestros pensamientos y esquemas previos; estar alerta y prevenidos de nuestras propias preconcepciones es fundamental para no caer con frecuencia en este tipo de errores. A modo de ejemplo, el autor habla de una chica que durante mucho tiempo le habían diagnosticado bulimia. Cada médico que visitaba estaba sesgado por esta etiqueta y hacia muy difícil creer las versiones de la chica con respecto a su comportamiento. A pesar de que su situación se agravó severamente, por suerte detectaron a tiempo que en realidad la chica era celiaca y que su cuerpo no toleraba la mayoría de los alimentos que le daban. Durante mucho tiempo, los esquemas previos de los doctores que la trataron sólo conseguían empeorar la situación de la chica.

En segundo lugar, el libro menciona los peligros de nuestras emociones. Pacientes, familiares y médicos "navegan" en un mismo barco, y como se suele decir, el roce hace el cariño. Sin embargo, es crítico que los médicos tengan la vista puesta en el lado más neutral posible, para evitar emociones o sentimientos que lleven a decisiones equivocadas. La amistad o el cariño, así como el rechazo o la intolerancia hacia otros nos impide ser objetivos y hacer diagnósticos adecuados de cada situación.

Por último, Groopman nos dice que un buen médico debe ser capaz de hacer las preguntas adecuadas para alcanzar un buen diagnóstico, incluso en situaciones de presión como son las urgencias. Llegar a este tipo de preguntas se consigue a través de análisis ágiles pero cautelosos que en vez de darnos una respuesta única, generen una lista de alternativas que nos salvaguarden de nuestros propios errores.

Por suerte aún no he acabado el libro, es decir, todavía me quedan cosas por aprender del mismo y todavía me quedan vacaciones para disfrutarlo. Pero estas tres reflexiones me parecían muy interesantes para compartirlas con vosotros incluso desde el corazón del Parque Nacional de Chobe, en Botswana, donde estoy ahora mismo. La mente del médico es muy especial en muchas cosas (su vocación, su capacidad de memorización, etc.) pero nos puede servir como ejemplo de análisis y toma de decisiones en cuanto a que se enfrentan continuamente a la problemática de hacer diagnósticos bajo presión y actuar en consecuencia, responsabilizándose además de las situaciones que se deriven, como ocurre en las mentes de muchas personas con responsabilidad en su trabajo.

Además, os dejo una foto hecha con mi móvil de las puestas de sol que se disfrutan por estas latitudes, para que os sirva de momento de reflexión como me están sirviendo a mi.

Colaboración 2.0

Cada vez están tomando más importancia las herramientas colaborativas internas en las empresas como las  redes sociales,  las wikis, los foros etc.. Según un estudio de la agencia Forrester se  espera que el negocio de crear y gestionar redes sociales colaborativas internas  crezca un 61% llegando a facturar 6.400 millones de dólares en 2016. Esto mismo observaron en Gartner en una reciente encuesta que encontró que el 50% de las compañías tendrán redes sociales internas en 2016 y que el 30% lo consideran a día de hoy una herramienta de trabajo tan necesaria como el teléfono o el e-mail.

 

Lo que esto significa, a parte de una buena oportunidad de negocio para muchos, es que el modo de trabajar y el modo de gestionar a las personas  están cambiando, o deben cambiar. Tenemos que desarrollar patrones de trabajo colaborativos, no solo basta tener la tecnología necesaria y las herramientas adecuadas para el trabajo colaborativo, sobre todo hay que tener la disposición de las personas a colaborar y a compartir y esto supone una gestión del cambio comportamental.

Las compañías están interesadas en implantar estas herramientas por varios motivos: compartir conocimiento, identificar a los expertos y mantenerlos conectados entre sí, favorecer el crowdsourcing, desarrollar materiales, co-crear, desarrollar proyectos innovadores, compartir casos de éxito, reutilizar materiales y conocimiento (que mis empleados no tengan que reinventar la rueda), favorecer el networking…  y tienen todos estos motivos porque  les llevan a ser más competitivas en el mercado y a mejorar sus beneficios.

Cuando pensamos en implementar de manera estratégica estas herramientas tenemos que tener en cuenta tres objetivos imprescindibles a conseguir en las personas, son  las tres c´s del trabajo colaborativo:

Conectar, conseguir personas conectadas, el contacto entre distintos intervinientes y departamentos en la compañía  eleva el grado de implicación de los empleados con su trabajo y con los objetivos

Contribuir, que cada persona pueda contribuir con sus ideas, experiencia, conocimientos les lleva a aportar valor, más allá de sus funciones, en beneficio de toda la compañía  

Cultivar, hay que fomentar y mantener esos comportamientos y llegar a conseguir una cultura de la colaboración

Hay muchas herramientas tecnológicas disponibles hoy en día para el trabajo colaborativo, para su mejor comprensión las podríamos agrupar en tres tipos: herramientas de Networking como son las comunidades de expertos, los grupos de conocimiento, los repositorios de conocimiento; herramientas para compartir como los blogs, las wikis, plataformas para compartir videos, intranets, sharepoint… y por ultimo herramientas para reuniones, todas las que conocemos de mensajería instantánea, herramientas para compartir el escritorio, herramientas de audio y video, videoconferencias, tele presencia…

Si tenemos claros los objetivos y las herramientas que queremos implantar tendremos mucho avanzando pero no conseguiremos nada, por mucha tecnología que tengamos, si no logramos mover a las personas a compartir y colaborar.

 Y que lleva a una persona a querer colaborar y compartir su conocimiento en el entorno de trabajo?

El conocimiento es parte de la identidad de la persona, compartir el conocimiento es un modo de reafirmar esa identidad, de mostrarla a los demás, y esta puede ser un buena palanca para impulsar el cambio, se hace fundamental entonces favorecer el reconocimiento; esto se puede hacer de muchas maneras entre otras buenas practicas podemos: nombrar las mejores aportaciones en una newsletter , indicar a las personas con nivel de experto en un tema en el perfil del empleado de la intranet, poner en conocimiento compartido información sobre el número de descargas de un contenido que ayuda al que comparte a ver que es útil su aportación y también a determinar qué tipo de contenidos son más demandados, sistemas de agradecimiento personal por la participación mediante el envío de una e-card etc.

La segunda palanca que podemos emplear es favorecer la percepción de equidad, yo aporto pero a la ver me veo beneficiado porque me puedo apoyar en el conocimiento de otros, contrastar opiniones, pedir ideas; tenemos que conseguir un circulo virtuoso de dar y recibir.

Y en tercer lugar establecer relaciones de confianza, fomentar esas relaciones para esto son fundamentales esas redes, saber con quién estamos colaborando y compartiendo, poder contactar con esas personas dentro de la organización de manera sencilla a través de las herramientas de comunicación, así se van haciendo fuertes los lazos, se genera confianza y la colaboración sale de manera más natural.

El trabajo colaborativo es un beneficio tanto para la empresa como para cada empleado, tenemos que saber desarrollarlo con eficacia ayudados de la tecnología. Ya lo dice el proverbio chino: “ Si caminas solo, iras más rápido; si caminas acompañado, llegarás más lejos”

SOBRE EL TRABAJO EN EQUIPO

Cada cierto tiempo, y siempre por algún buen motivo, mis amigos y yo acostumbramos a emprender algún reto. Suele ser una aventura en la que no faltan momentos de diversión, momentos de tensión y momentos de relajación. Pero sobre todo nos encanta disfrutar de la aventura juntos: no se trata tanto de lograr un reto, sino de lograrlo juntos. El pasado fin de semana fuimos a las cuevas de Valporquero, en León, donde atravesamos las entrañas de una montaña, siguiendo un túnel de tres kilómetros por el que discurre un río. La aventura merece la pena por lo espectacular del lugar, pero supone también esfuerzo, concentración y sacrificio.

Lejos de reivindicar aquí las terapias de grupo en las que se mandan a directivos oxidados físicamente a que sufran junto con sus compañeros por un parque de atracciones en medio de la naturaleza, sí me gustaría destacar los beneficios de potenciar el trabajo en equipo tanto con nuestros amigos como con nuestro entorno laboral. Huelga decir que yo jamás me hubiera atrevido a realizar semejante reto por mi cuenta, es más, nunca hubiese salido de mi propia iniciativa, sin embargo la fuerza del grupo te lleva a alcanzar objetivos de otro modo insospechados; es decir, los resultados de un equipo bien engranado, suelen ser mucho mejores que la suma de sus partes. Además, cuando un equipo está consolidado, se dejan aparte los intereses personales por el beneficio de los demás y esto no hace más que reforzar el sentimiento de grupo, de comunidad. Por otro lado, las expectativas suelen ser claras en los equipos consolidados, bien porque se fijan de antemano o bien porque se sacan a la luz, y esto ayuda a controlar egos y frustraciones. Finalmente, los buenos equipos potencian tanto el desarrollo individual de las personas, como el del conjunto. Es decir, uno puede llegar a sentirse realizado, tanto o más, a través del equipo, que de forma individual.

La pregunta es, ¿cómo se alcanza la excelencia en los equipos? Y la respuesta mágica es… con tiempo y dedicación. ¡Menuda sorpresa! Hasta aquí, nada nuevo. Sin embargo, se puede desarrollar método y se pueden analizar las fases de trabajo en equipo, con la intención de mejorar los procesos actuales y crecer como conjunto. La evolución de un equipo pasa por 4 fases bien definidas, y lo hace por todas ellas cada vez que comenzamos un proyecto nuevo.

1. Formación. La fase inicial o de formación es la parte más social del proceso. Se trata de que la gente encuentre su propio estatus social dentro del grupo y definan sus expectativas como componentes del equipo. La confianza es la clave de esta fase; sino se genera confianza entre todos los miembros, difícilmente se podrá avanzar por las siguientes fases, porque siempre habrá sospechas de que cada uno persigue sus propios objetivos

2. Debate. Esta segunda fase es la de la comunicación. Cuando ya se han acomodado las piezas, es el momento para comenzar un diálogo abierto, sincero y que persiga llegar al objetivo común que se han establecido. El resultado debería ser una decisión fundamentada en unos criterios compartidos por todos los miembros.

3. Organización. Definir un plan de acción que recoja todos los términos de la decisión es casi tan importante como la decisión. Aquí la clave está en la coordinación. Es importante que se conozcan bien los roles de cada uno y que no queden áreas de responsabilidad sin asumir.

4. Resolución. La última fase es la de implementación del plan de acción. Muchas veces será un proceso iterativo, de prueba y error, otras será de un solo desarrollo, como el reto que afronté con mis amigos este pasado fin de semana, con un comienzo y un fin definido. La colaboración es la clave de esta fase. El resultado debería ser un producto de todo el equipo.

Además, durante los cuatro pasos es fundamental que todo el mundo esté centrado en el “para qué”, es decir, en la misión que tiene ese equipo. Por último, no hay que olvidar celebrar los éxitos como merece en cada caso, y aprender de los errores cada vez que aparezcan.

Personalmente considero a mi grupo de amigos un auténtico equipo que funciona como un reloj. Después de muchos años (algunos nos conocemos desde hace más de 25 años) el espíritu de equipo, la solidaridad y el esfuerzo colectivo son parte distintiva del grupo, respetando individualidades y la personalidad de cada uno. Por eso mencionaba antes que los equipos de éxito se consiguen con tiempo y dedicación. Pero también somos conscientes de que cada vez que emprendemos un reto, el proceso empieza de nuevo, y que los éxitos pasados no aseguran victorias futuras. No obstante, experiencias como la de este fin de semana refuerzan nuestra unión y nos dan fuerzas para afrontar nuevos retos. Cuando lleguen, os los iré contando ;)

El fuego sagrado

 

Me atrevería a decir que la calidad de una persona se puede medir por la calidad de sus relaciones de amistad, por el número y solidez de esas relaciones…. Y es que el que tiene un amigo tiene un tesoro, la amistad nos enriquece como ninguna otra relación, la variedad y riqueza de nuestros amigos nos hace descubrir facetas de nosotros mismos que sin su trato no saldrían a relucir, así lo explica CS Lewis en su libro “Los cuatro amores” : "Por mí mismo, carezco de la capacidad suficiente para poner en actividad la totalidad de otra persona; necesito otras luces además de la mía para hacer visibles todas sus facetas. Ahora que Charles ha muerto, jamás volveré a ver la reacción de Ronald a una broma típica de Charles. Lejos de tener más de Ronald, de tenerlo “para mi” ahora que Charles ha partido, tengo menos de Ronald. De ahí que la verdadera Amistad sea el menos celoso de los amores. Dos amigos gozan de que se les reúna un tercero, y tres de que se les reúna un cuarto, con solo que el recién llegado esté calificado para convertirse en un verdadero amigo”

A los amigos los eliges o los encuentras, una amistad solida se asienta sobre cierta afinidad, aunque los amigos pueden ser muy distintos, sobre algún interés común, del que surgió la amistad quizá o que se buscó a posteriori para compartirlo; y así sucede como comenta también Lewis «describimos a los enamorados mirándose cara a cara, y en cambio a los amigos, uno al lado del otro, mirando hacia adelante, absortos en algún interés común». La amistad se asienta también en el conocimiento del otro, en el compartir nuestras cosas y nuestra intimidad, Lo más característico del amor de amistad es buscar el bien del otro, quererle como es, alegrarse de sus alegrías y sufrir con él sus penas.

La amistad es un sistema de fuerzas que pasa por fases y momentos, los amigos  se acercan y a veces se alejan. Por eso la amistad hay que cuidarla como a un jardín, y la amistad se riega con el trato y se abona con la generosidad, como señalaba el profesor Millán Puelles  «la amistad necesita tiempo» tenemos que mantener el fuego sagrado de la amistad, no dejar que se apague, dedicar tiempo de tú a tú a nuestros amigos, y eso ninguna red social lo puede suplir, aunque la tecnología nos facilita la comunicación y eso ayuda.

En realidad mantener el fuego sagrado sirve para cualquier relación humana, el amor hay que alimentarlo y cuidarlo, la paternidad y la maternidad, y la familia hay que cuidarla y la relación con el jefe y con el equipo de trabajo hay que cuidarlas igualmente. No podemos pretender mantener un equipo unido, conservar la confianza de nuestro jefe, o tener una buena red de contactos sin dedicarles el tiempo necesario, y el tiempo es un bien tan escaso… Mira a ver si se lo estas dedicando a lo importante.

Me gustaría hablarte de un par de pequeños libros: “Reencuentro” y “Un alma valerosa” son pocas páginas en las que el escritor y pintor Fred Uhlman describe una amistad vivida desde cada uno de sus protagonistas, estoy segura de que te gustarán.

Almudena Gutierrez Merelles

La sociedad y yo

La semana pasada me la tomé de vacaciones y por eso no hubo post. Puede que muchos penséis que no está bien, que esto se trata de un asunto personal y que no debería verse afectado por los periodos vacacionales, al fin y al cabo, tampoco cuesta tanto escribir unas líneas para la afición. Por otro lado, muchos pensaréis que darse unas vacaciones de lo que sea (incluso de las aficiones) de vez en cuando es “justo y necesario”.

La realidad es que no lo escribí, y la única razón es que he sido demasiado perezoso, pero ¿quién no ha hecho o dejado de hacer algo por lo que dicen los demás? Muchas de nuestras decisiones vienen dadas por la influencia de las personas que nos rodean, por nuestros grupos o equipos de trabajo, por nuestros jefes, por nuestros amigos, o por ese concepto tan poco tangible que es “la sociedad”. Nos basamos en creencias sociales o tendencias de grupo para tomar nuestras propias decisiones. Esto a veces nos puede llevar a conclusiones acertadas, pero en ocasiones nos lleva a Error, ese lugar tan inquietante del que ya hemos hablado, y del que inevitablemente volveremos a hablar en este blog.

El problema no es tanto el error, sino la responsabilidad asociada. Es decir, yo puedo tomar la decisión que quiera en base a lo que me dicen los demás, pero tengo que ser consciente de que la responsabilidad de escribir un post o no, es única y exclusivamente mía. Las consecuencias de determinadas acciones no voy a poder achacárselas a la sociedad, por mucho que ella me haya inducido a hacerlas. Tendré que asumirlas yo mismo.

La dinámica de nuestro día a día, la vertiginosa vida socio-laboral que tenemos, y la rapidez de la sociedad de la información nos obligan a tomar decisiones rápidas, casi intuitivas y que muchas veces están sesgadas por la opinión del grupo que nos rodea. Esto no es intrínsecamente malo, pero nos exige desarrollar un agudo espíritu crítico de todo aquello que decimos, leemos o escribimos.

En 2006, el profesor Jerry M. Burger, de la universidad de Santa Clara, en Estados Unidos, publicó un artículo que se titulaba “Replicando el experimento de Milgram, ¿obedecerá la gente todavía?” Para los que no sepan en qué consiste el experimento de Milgram, aquí os dejo un link (http://es.wikipedia.org/wiki/Experimento_de_Milgram) Las conclusiones básicamente indican que los resultados que Milgran obtuvo en los años 70 siguen estando vigentes hoy en día, esto es, hoy en día aún estamos dispuestos a renunciar a nuestro propio espíritu crítico, a nuestra propia conciencia, con tal de obedecer a una autoridad supuestamente autorizada. La película alemana “la ola”, de Dennis Gansel es otro claro ejemplo de lo que el hombre es capaz de hacer, renunciando a su individualidad en pos de lo que le dicta el grupo. Es decir, no es muy común entre los de nuestra especie el razonamiento crítico y el uso de la lógica tal y como nos la enseñó Aristóteles. Por muy modernos que nos creamos, en este aspecto aun somos muy primitivos.

Estos ejemplos son evidencias de cómo funciona nuestra mente y las pocas ganas que tiene el hombre por cuestionar los inputs que recibe. Tenemos una enorme capacidad para pensar de forma automática e intuitiva. Esta capacidad, habitualmente eficiente, la obtenemos a costa de cometer errores ocasionales. No obstante, generalmente no nos percatamos de la existencia de estos errores y los incluimos en nuestro razonamiento de manera automática, lo cual nos lleva a cometer nuevos y mayores errores. Es clave que identifiquemos los caminos a través de los cuales construimos nuestros razonamientos para aislar los que son falsos. ¿Cómo podemos hacer esto? Primero, valorando nuestros juicios en su justa medida. Es muy común sobreestimar nuestros juicios, lo que nos lleva a desestimar las tesis contrarias, es más, habitualmente buscamos información adicional que confirme nuestra opinión, en vez de valorar lo que dicen los contrarios. Segundo, es clave no dejarse seducir por falsas correlaciones y por la sensación de control personal. Muchas veces estamos tentados a aceptar correlaciones que no existen y creemos que podemos predecir, o controlar eventos que no podemos. Y tercero, muy habitualmente las tendencias (en la sociedad, en la empresa, en la familia o en nuestro grupo de trabajo) influyen en nuestros juicios de valor, en nuestra interpretación de la realidad, en la valoración de las mismas tendencias e, incluso, en la propia bondad de nuestros juicios de valor. Estando prevenidos, es más fácil identificar esas tendencias y aislarse de ellas, aunque sólo sea por un momento, mientras educamos nuestro pensamiento sobre las mismas.

El post de la semana pasada se quedó sin escribir, es un hecho. Ahora me toca a mí hacer examen de conciencia sobre cómo  llegué a la conclusión de que posponerlo era una buena idea. Ya os contaré qué nota saco en el examen J

Energía

Llego la primavera! Después de tanta ciclogenesis, de fríos y nevadas, parece que la estación de las flores por fin se asoma, aunque tímida, a nuestras vidas, y digo tímida porque todavía tenemos algunas lluvias. Como conocemos por experiencia personal, o de otros, con la primavera llega para muchos la temida astenia primaveral, esa flojera o cansancio que el cambio de estación produce en muchos cuerpos. Pero hay otro cansancio que nos amenaza en todas las estaciones, un cansancio “residual”, más difícil de recuperar. ¿No tienes la sensación de vivir en una sociedad cansada?  Muchas veces cuando pregunto por la mañana a los de mi alrededor ¿qué tal? ¿Cómo estás? La respuesta en demasiadas ocasiones es: cansado, muy cansado.

El problema es que gestionamos mal nuestra energía, es cierto que las guerras las ganan los soldados cansados, lo normal es que cuando uno trabaja duro se cansa, pero también es cierto que el descanso facilita el pensamiento, la resolución de problemas, la creatividad, la ilusión, la motivación y en definitiva el rendimiento.

Jim Loher cofundador de “Human Performance Institute” ha analizado el comportamiento de los deportistas de elite para trasladar a las empresas las buenas prácticas en gestión de la energía personal y el alto rendimiento, afirma: “En cuerpos debilitados es muy difícil desarrollar la ilusión, tenemos que trabajar nuestro cuerpo alternando momentos de actividad con otros de recuperación”.

Tenemos cuatro fuentes de energía personal, la primera es la física, está en la base de la pirámide energética, sin la base no se sostiene lo demás por eso es fundamental cuidar la recuperación de esta energía con hábitos de sueño y alimentación saludables, y con el ejercicio físico.

 La segunda es la energía emocional, Loehr y su equipo preguntaron a atletas cómo se sentían cuando estaban ejecutando un buen ejercicio, todos coincidieron en usar palabras como: calma, desafío, compromiso, optimismo y confianza. Así como las emociones positivas nos llevan a un buen desempeño, las negativas como la frustración, la impaciencia, la tristeza, el miedo… nos restan energía. Por eso es fundamental hacer una buena gestión de nuestras emociones, reconocerlas y tratar de modificarlas cuando sean negativas.

La tercera fuente de energía es la mental, ejercitar nuestra capacidad de concentración, analizar nuestros pensamientos, visualizar el objetivo, son técnicas que nos hacen centrar nuestra mente para sacar de ella la energía necesaria, y que la voluntad sea capaz de mantenerse en el logro de objetivos o resistir a las dificultades.

Por último y no por ello menos importante, en la cumbre de nuestra pirámide energética esta la energía espiritual, los motivos trascendentes que nos llevan a actuar, es la energía que surge cuando exploramos valores más profundos que nos dan un fuerte sentido de propósito, el amor, la entrega a los demás, el bien común, un sentido trascendente de la vida, nos dotan de una energía superior, en palabras de Víktor Frankl “cuando hay un porque no importa cualquier como”

Una buena gestión de las fuentes de nuestra energía personal nos llevara a ser más productivos, a nosotros y a nuestros equipos, a generar esa ilusión y esas ganas, y en definitiva a estar más contentos, el cansancio muchas veces arrastra a la tristeza. También es verdad que conocemos muchos casos en los que la energía espiritual es capaz de tirar del cuerpo, una madre cansada a los pies de una cama de hospital, y tantos otros ejemplos de superación, pero son ejemplos extremos no nos confundamos, lo normal es trabajar, cansarse, y descansar para recuperar y volver a trabajar con toda la energía.

Estamos cerca de poder disfrutar de algunos días de vacaciones en Semana Santa, espero que puedas descansar y volver a tu trabajo, a tus metas, a tus proyectos con la energía personal totalmente recuperada.

Almudena Gutiérrez

NEURO -NAS

Hoy he leído en Expansión un artículo titulado “La cara, el espejo del márketing” en el que se hablaba de la relevancia que está tomando el neuromárketing en las campañas de publicidad y medios de múltiples empresas. El artículo explica que el neuromárketing es la suma de neurociencia, márketing y tecnología, y que éste trata de captar las emociones en las personas antes de que las racionalicen y sean más difícilmente detectables a través del reconocimiento facial, sin que el cliente se de cuenta.

Es alucinante leer sobre este tipo de dispositivos que detectan emociones en las personas: felicidad, sorpresa, enfado, asco, miedo o tristeza. Aunque a mí me alucina aun más ver cómo la máquina más perfecta de la tierra: el ser humano, no es capaz en muchos casos, de poner el más mínimo interés en detectar las emociones de los que le rodean con sus propios “dispositivos internos”.

Esta falta de interés por conocer las emociones de los que nos rodean, en mi opinión, nos deshumaniza y levanta barreras para el entendimiento. En consecuencia las relaciones se dificultan y con ellas las bases de cualquier organización. Esto es especialmente relevante cuando hablamos de personas que tienen a otros a su cargo y que sirven de referente para los demás.

No creo que haya que ser un experto en psicología social para poder llegar a ser un gerente de equipos integral con capacidad de captar las emociones de sus colaboradores. Con poner interés por lo que ocurre a nuestro alrededor sería suficiente. No obstante, si queremos incluso mejorar, existen algunas herramientas que ayudan a desarrollar este tipo de habilidad. Por ejemplo, la Programación Neurolingüísitica (PNL), una rama de la psicología aplicada, nos da algunas referencias que sirven de recordatorio, sin necesidad de tener que profundizar mucho en esta materia compleja. En palabras de Jose Pedro García Miguel, experto en PNL, “para dirigir adecuadamente, hay que encontrar una estrategia personal, interiorizarla y practicarla, basada en: (1) el autoconocimiento; (2) conocer, reconocer y valorar a otros; (3) saber comunicar, escuchar y sintonizar con otros; (4) Saber tomar decisiones y afrontar problemas; y (5) convertir nuestra experiencia en un proceso de aprendizaje.

Lo que me gusta de las palabras de Jose Pedro, contenidas en su libro “PNL para líderes”, es que, aunque suenan muy simples y no parece que aporten grandes novedades o descubrimientos científicos, engloban todos los aspectos claves de la persona para poder dirigir a otros de forma eficaz. Muchos pensaréis que se trata de obviedades, y no os falta razón; en mi opinión esa es precisamente la utilidad de estas palabras.

Os animo a que toméis estos principios a modo de guía para autoevaluaros. Lo normal será que tengáis muy buenas notas en todos los puntos, pero seguro que en alguno la nota está por debajo de los demás. Con este pequeño ejercicio ya habréis avanzado en vuestro autoconocimiento y ya habrá merecido la pena. Si además trabajáis por mejorar ese aspecto que flaquea, los resultados serán más que satisfactorios en poco tiempo.

El sector de la moda usa el neuromárketing para saber si a los consumidores les gustan los productos que exhiben en las tiendas; en otros sectores sirve para saber qué opinan los clientes sobre un precio sin tener que preguntarles; para averiguar qué recuerdan los consumidores de una determinada campaña; para testar productos nuevos, etc. Por qué no empezamos a utilizar esta herramienta ancestral que tenemos: las “Neuro-nas”, para detectar qué ocurre a nuestro alrededor, al mismo tiempo que mejoramos en nuestras relaciones personales, que como digo, son la base de toda organización.